转行供应链管理那年,曾经与公司老板有过一次争论。争论的焦点是供应链的功能定位。
老板的观点是:供应链,应当做好公司运营的仪表盘。
而我的观点则是:供应链,应当是公司运营的CPU。
……
谁都没能说服对方。这次争论,最终以老板的笑而不语结束。
*** *** ***
仪表盘的定位,是很低的要求吗?
交货绩效,有产品线、产品组、产品等多个层次,有预测、订单等多种情景,有暂时和长期多种可能。
交货不良,有需求、供应、产能等多种来源,有人员、物料、设备、质量等多种要素。
存货绩效,有原材料、半成品、成品等环节,有新品、常规品、退市等区分,有过低、正常、呆滞、死库等定义。
——KPI呈现,是体系完备的吗?
——所呈现的KPI结果,是真实有效的吗?
缺乏供应链KPI体系支撑的工厂运营,又跟闭着眼睛开高速有什么区别?
交货绩效,体现在哪个层次哪种情景?是结果还是预判?
交货不良,当各种来源、要素交织,到底哪一个才是问题的核心?
存货呆滞、死库的原因,是职能配合低效、需求异常变化还是供应链过度反应?
——如果考虑到KPI影响因子分析,又有多少工厂是有效的?
——缺乏供应链KPI影响因子分析和监控的工厂运营,又有什么成长希望呢?
对供应链KPI影响因子不做分析,或者结论都是指向客户和供应商,这样的工厂运营,出路将是何方?
如此来看,现实世界里,“仪表盘”这一要求,其实已经不低。
回避问题总是更容易。毕竟,供应链世界,时间是解决问题的终极手段。如果一时之间还没解决,那就再多等一等。
揭示问题总是很困难。在供应链这里,KPI只是结果,问题总是隐在兄弟职能的配合推诿之中。哪些伤疤揭得开?哪些盖子值得掀?掀起的是正确的盖子吗?
所以,“仪表盘”这一要求,难的不是数据,而是数据的解释。最难的,其实是解释的能力和勇气。
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CPU的定位,是很高的要求吗?
历史与未来之间,隔着预测。预测,终归只是预测。
需求与供应之间,隔着弹性。弹性,终归不可能无限。
预测和弹性之间,有座桥,它的名字叫“计划”。
——避免弹性被需求压垮,难道不是依靠计划的主动性吗?
——应对预测风险,难道不是依靠计划的灵活性吗?
如果一家工厂的计划,仅仅被赋予接单排产的要求,那么这家工厂能有靠谱的标准交期承诺吗?如果标准交期承诺都是带着各种附加条件,例如预测、订单量,那么,你怎么可能逃得开牛鞭效应?
MTS与MTO、安全库存,并不曾有普适的绝对标准。
稳态业务与成长业务,不应该有一样的存货约束。
存货效率与交货绩效,看似是并不困难的选择题。
——交货问题,难道供应链计划策略可以置身事外吗?
——运营效率,难道不受计划影响吗?
如果一家工厂的计划,头顶套着整齐划一的存货风险紧箍咒,那么如何支持业务成长? 如果工厂计划是跟随性的,那么在市场波动中,如何能有稳定可靠的运营效率?
计划职能在位,事实上供应链管理就承担着工厂运营的CPU功能。区别无非在于,这CPU是奔腾处理器,还是普通计算器。
然而现实中,供应链管理身处供需之间却又经常无所依托。如果对两端都不能理解和把控,那么就只能随波逐流。至少,疲于奔命的供应链,苦劳总归是容易被人看到的。
只是,这种局面,到底是客观命运还是主观选择?
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争论归争论,但这并没有影响我的职位和职业生涯。
老板仍旧在定期讨论各种报表分析时,一层层追寻问题根源直到他满意。
而我和我的团队仍旧孜孜不倦地探寻自主预测、主动计划,探寻存货指标的平衡之道。
……
后来,S&OP和生产管理会议的频度和时间逐渐下降。我也慢慢养成了喝咖啡的习惯。
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咖啡喝得多了,就慢慢悟出一个道理:在“仪表盘”和“CPU”之间,隔着信念和能力。
供应链风格的千奇百怪,正是信念和能力的千差万别。
(本篇完)
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