美好的VMI，把仓储公司推向痛苦的深渊

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新年的麻烦

新的一年开始了，成树斌却一点也高兴不起来。他的仓库遇到了大麻烦。

成树斌所在的八达公司是一家中型仓储物流企业，主要为制造业和零售业提供仓储外包服务。他是八达公司的仓库经理之一。

成树斌的麻烦来自于公司刚刚接到的一笔业务为H公司提供VMI服务。H公司是八达公司多年的客户，一直合作良好，但是H公司最近推行VMI，要求供应商和物流公司都要加入，否则就更换合作伙伴。

八达公司以前没有提供过VMI服务，但大家想仓库嘛，总不过是收货发货这点事，上了VMI无非就是要按使用方要求配送，就是配送频次高点，大家辛苦点，为了不被H公司换掉，也为了那迷人的服务费，就接下来这个VMI的任务。

可是VMI一启动，成树斌就知道麻烦大了。

成树斌的仓库不算大，只有两千多平米，但是都是5米多高的高层货架，里面储存了3000多个SKU的物料。实行VMI之后，H公司给每个供应商分配了很有限的库位，只够放3-7天的用量。每次供应商送货来，就被仓库按品类放到货位上。

第一个麻烦 快要累死人了

就是H公司要求车间提出需求后2小时之内要送达。这本不是个很难达到的要求，因为成树斌的仓库离H公司很近，走路过去也不过15分钟。可主要的麻烦不是运输，而是拣货。

以前给H公司送货，都是整包装送，而且每周也就送个两三次。现在H公司要求按工单配送，工厂每个小时都会发过来两到三份需求（据说这已经是生产线经过合并的需求），每次单个SKU的要货量远低于一个整包装。这就造成了仓库作业员不得不频繁地把物料从货架上取下来，打开包装，取出物料放到托盘上，再把物料包装封上，再放回货架。

所以原来的取货一个动作，变成了找货（要先找到曾经被打开过的包装先用）、拆包装、取货、封包装、放回货架五个动作，一下子效率大幅下降。

除了处理单份需求的效率大幅下降以外，需求的份数变得很多，加上配送的及时性要求，每份需求还都不能等。结果就是所有作业员几乎是一刻不停地在仓库里拣货。

成树斌已经收到两个作业员的辞职申请了，原因都是实在是太累了。

第二个麻烦 加人加设备不管用

更大的麻烦是，就即便是这样，仍然还是达不到2小时配送到位的要求，而且所有作业员和叉车已经用到极限了。

即便是可以加作业员、加叉车，也无法作业得更快，因为货架间的通道每次只能过一辆叉车，再加多叉车也没用。

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山穷水尽

面对这些麻烦，成树斌不断地想办法。

第一个办法 提前备货

成树斌想到的第一个办法，就是找H公司提前要需求，提前备货。

但是H公司的生产计划是按周下发到车间的，车间虽然会根据周计划排出日计划，但会因为设备故障、品质异常等情况，随时做调整。这个调整对周计划来说影响不大，但是日计划的变化是非常大的。而真正对成树斌他们有影响的是日计划。

车间的计划变更往往是因为异常情况而做出的，无法提前预知，等车间通知成树斌时，留给成树斌的作业时间就是那2小时了。

依靠提前得到需求而提前备货的办法宣告失败。

第二个办法 大用量SKU挪窝

成树斌想到的第二个办法，是把用量较大的SKU挪到里发货口比较近的货架上。这样就可以缩短拣货时叉车需要移动的平均距离。

这样做有点效果，配送时间平均缩短了7%，但还是达不到每单都在2小时之内的要求。一是因为每份需求上总会有一些不是“大用量SKU”的内容，还是需要等待，二是因为每周的“大用量SKU”总是变来变去，不好控制。

另外，这样做还有个问题，就是得按SKU分配货位，而非原来计划的按供应商分配货位了。之所以要按供应商分配货位，是因为在VMI模式下，如果供应商没有及时补货是要被重罚的，所以每个供应商都倾向于一次多送点货。而仓库空间有限，因此H公司就根据历史物料用量给每个供应商分配了一定的空间，超过这个空间能容纳的货量，成树斌有权拒收。

可是如果把“大用量SKU”集中放到仓库门口，就必然不能按供应商分别存放了，这样一来，供应商送多了货仓库根本没法在短时间内发现，结果引发了仓库爆满，有的供应商的货送不进来的问题。这些供应商跑到H公司去投诉，成树斌为此被总经理狠批了一顿。

这个办法也失败了。

第三个办法 换智能货架

成树斌也曾经想到过智能货架，但是一了解市场行情，他这个仓库要装备上智能货架得好几百万。没报什么希望地问了问总经理，果然被打回来了。

总经理说仓库就是接了VMI服务，提高了服务费，那这几百万也是仓库好几年的利润总和了。再加上，如果和H公司合作不顺利，下一年度签不下VMI服务协议，这些智能货架的成本就将无法在十年内回收。

这个办法也没希望了。

成树斌觉得简直是山穷水尽了。面对客户的苛刻要求和无法获得新资源的情况，他能找到解决问题的办法吗？我们下周继续分享。

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总结与思考

从案例中可以看出，推行VMI时，对采购一方会带来降低库存、需求及时得到满足的好处，而对承接这种服务的仓储物流服务商，却会带来巨大的挑战。

VMI这个概念虽好，但如果没有高品质的仓储物流方案，案例中的问题就会发生。在我们为企业服务的过程中，很多企业推行VMI时，都是因为仓储物流服务商实在是扛不住而最终失败的。

我们遇到的很多仓储物流服务商，在遇到案例中的问题时，都寄望于客户（就是案例中的H公司）能提供更准确的需求预测，客户常常也是非常愿意配合的，但实际情况是，靠提高预测的准确度，远不如靠提高对变化的快速反应能力更有效。

我们将在接下来的几期推文中，介绍如何利用现有资源，提高从仓储物流公司（案例中的八达公司）、到制造工厂（案例中的H公司）以及制造工厂的供应商这一整条供应链对需求变化的快速反应能力。