快消品电商大促中需求计划管理机制的建立

文｜金红叶纸业集团有限公司  谢明容

摘 要：直播电商和电商大促已成为企业经营的重要组成部分，但在电商大促的供应链需求计划管理方面，并非每个商家都对自身需求有清晰了解，其实际销售和需求计划的差异也参差不齐。本文从供应链需求计划角度，以企业案例的形式，剖析了快消品电商大促中供应链需求计划管理的核心要点、痛点及其解决方案。

关键词：电商大促、需求计划管理、供应链管理

新零售渠道创新铺天盖地，电商消费已经成为人们日常生活密不可分的部分。对于商家而言，电商各种花样的主题促销活动也已成为企业市场部吸引新老消费者的主要手段，电商销售成为企业经营的重要组成部分。随着市场竞争越来越激烈，电商巨头们纷纷挖空心思，通过自创、强强合作以及搭平台顺风车等方式创造各种电商主题购物节日，如“双11”、“双12”、“618”、“中国年货节”、女神节等等，甚至变成企业的经营常态。近两年来，直播电商快速发展，企业再次面临各种令人望而生畏的脉冲式订单。像这种要么不来，要么一来就呈排山倒海之势的订单现象，在消费品行业日益频繁。

如果企业没有强大的供应链作为支撑，显然无法承接这种冲击。而强大供应链最重要的环节，是需求计划的管理。实际上，大多数企业在需求计划的管理中，或多或少存在一些不足，例如，或是缺少专业的需求计划岗位，对后续销售需求，拍脑袋成分多；或是有需求计划岗位但组织归属不合理，工作流程混乱；或是KPI单一设定为库存方面，不与销售业绩挂钩等等。由此导致一系列痛点问题发生：大促中冷门爆款产品缺货，损失销售机会；同时大促后遗留高库存，承受额外的库存成本和折价处理的损失。无论大企业还是中小企业，都在这种新电商的大促销活动中摸索着，遭遇失败后总结改善再继续前行。

本文主要以企业案例的形式，详细介绍了企业应如何建立新零售、新电商大环境下，快消品大促的需求计划管理机制。

需求计划是消费品行业供应链管理中非常重要的一环，也是供应链三道防线中的第一道。做好需求计划，原则上可解决80%的供应链问题。新电商快消品大促的需求计划管理机制有什么特点？与传统常规渠道的需求计划管理机制有何不一样？本文将从组织、流程、KPI与协同3个方面来阐述。

一、电商大促的需求计划组织

1. 供应链需求计划组织的归属

紧跟新零售发展步伐的电商品牌和企业，深谙供应链的重要性，赢在供应链已成为共识。既然如此重要，就一定需要专门的供应链组织。从供应链专业角度，供应链组织包含供应链计划、供应链采购、供应链物流、供应链订单，供应链计划再细分为需求计划和供应计划。看起来如此复杂的供应链组织，对于传统的大型制造企业来说，或许相对容易实现，其销售额足够支撑完善的供应链组织。而针对不同的业态，不同的企业组织，往往将供应链需求计划组织归属在不同部门，有的归属销售部门，有的归属市场部，有的归属供应链，有的直接归属总经理。组织归属占比如图1，不同的组织归属各有优劣如表1。

不过，对于大部分中小型灵活运营的电商公司而言，供应链组织普遍并不完善，常规情况下，供应链组织职能重点在寻源、采购、订单、物流和客服。而需求计划多是与销售运营归属在一起，这样的组织架构正适合电商大促下的需求计划管理。

简而言之，无论大型传统制造公司，还是新兴电商中小公司，电商大促的需求计划管理组织，归属销售运营，以项目方式运作更为普遍。如果公司平时的组织中需求计划职能归属在供应链部门，那么建议在大促期间，需求计划职能以项目管理的形式参与大促活动，也就是在项目期间，服从大促项目组管理和考核。

2.关于大促活动项目规划与目标设定

基于公司现有供应链和项目管理机制，统一决策以短期销售项目的形式来管理大促活动。明确定义电商大促的活动范围，大促项目组织和战略方向，确定销售额与利润的大目标。名曰“大促”，就并非这个月预测和布局下个月的短时需求，而是全公司行为的项目性质的阶段性突击销售活动。

以京东“618”为例，如果商家决定要参加一年一度的京东“618”大促活动，从时间上讲，至少从大促月份（6月），往前推3个月（即M-3）开始就启动大促项目。明确活动时间范围，销售渠道范围，参与产品范围，以及临时的项目组织。

下面来具体看一下A公司的大促项目计划：

M-3：大促项目成立启动大会，确定项目组织和成员；确定大促战略方向，是主推新品牌，还是主推新品，还是主要做销售业绩？A公司最终决策是以做销售业绩为主要目标，兼顾推出2只新品，测试市场的接受度。

M-2：第一，确认爆品、腰部品、新品清单和销售目标量。第二，2只新品完成上市，配套实施新品推广活动，目的是在大促前用2个月的时间来养品，让消费者逐渐认识、熟悉，并认同A公司的新品，以期在M月大促期间根据前两月的试销情况推出相对应的推广策略。

M-1：根据大促销售目标，确定供应链整体的进销存节奏，以准备相应的原材料备货，增加供应链的柔性。

二、电商大促的需求计划工作流程与成果输出

在常规销售情况下，需求计划作为S&OP（销售与运营计划）重要的一环，有完整的管理流程和会议机制（如图2），需求管理与需求共识会。本文主要介绍用项目管理方式来运作电商大促，那么需求计划经理如何才能在常规S&OP流程框架下，用灵活高效的产销机制来达成大促管理目标？

仍以上述A公司的案例来说明，在明确了“618”大促项目组织和销售目标后，需求计划经理需要协调各方资源，确定合适的目标管理颗粒度，再进行销售目标的层层分解和确认。这一步很重要，需要项目组成员强大的数据分析和资源调度能力，这直接关系着本次大促的成败。在这方面，A公司有着非常成功的做法。

A公司本次大促的销售目标，由电商总经理带领团队制定，经过CEO核准，形成全公司的大促目标。在这种情况下，其需求计划和生产计划并非按整个销售目标来提需求和备货。在临时项目组内，需求计划经理无论是来自销售团队，还是供应链团队，其职责就是需求分析。

A公司的需求计划经理，结合公司前2年共4次的类似大促活动销售数据，从销售组织维度、产品维度、大促时间节奏（预售，第一波尾款，第二波狂欢），以及直播特殊通路，逐个进行理性分析，如哪些活动和销售业绩是本次可持续，哪些销售额是不可持续，进行削峰填谷后，得出大促的基准销售额预测。遵循需求计划管理逻辑 “从数据开始，由判断结束”，需求计划的基准预测数据必须是分解到区域别、渠道别、平台别、产品线别；同时，产品还分三大类：主爆品赚量，腰部品赚钱，新品赚眼球。那么，需求计划表仅输出是爆品和腰部品数据，新品的需求完全靠销售的目标定位，不在需求计划经理所做的需求计划范围内。

拥有这份数据后，就可以在项目组开需求共识会议，与市场部、各平台销售主管了解具体的促销计划、销售策略和聚焦的产品、是否有直播、主播的重量级别等等。由此输入相应的产品销售需求，来判断需求计划数据的合理性，并做出判断，修订最终的销售需求数据，以匹配此次大促专案的销售目标和产品定位，力求达成需求共识。

从一定程度上讲，需求预测就是用供应链的理性来对抗营销的感性的过程。由于销售人员背负着销售目标和业绩压力，因此销售预估是感性、虚高的，分歧和差异部分，最后由电商总经理判断和决策。

需要特别提醒的所，需求计划经理在拆解“618”大促需求时，拆解的颗粒度有组织维度、产品维度，时间维度有季度、月度、周度，如图3。一般而言，颗粒度越大，准确度就越高。

三、电商大促项目的KPI与协同

何为大促项目的KPI与协同？在常规供应链管理流程中，各部门是分工与协作关系，各有各的KPI，如图4。

在这样的流程协同下，如果流程效率不高，就容易出现扯皮现象，导致各部门完成各自的KPI。而部门间的KPI一旦脱节，就会导致局部KPI优秀而整体KPI不佳，这种情况在多数公司很常见。这也是供应链管理组织和KPI协同上容易产生问题和不足的重要因素。

而在电商大促项目中，项目组成员虽来自跨职能的部门，但都承担了相同的结果类项目目标：销售额和利润。为了保证目标实现，需求计划经理需要协同销售、生产、采购、物流和订单处理供应链条上的各个环节，使其都要要求完成自己的任务，尤其是生产的按时保质保量完成。因此，需求计划经理需提前协同相关部门进行产能瓶颈分析、供应链的瓶颈分析，评估此次大促全维度的需求计划实现的可行性，共同判断可能导致的供应链风险，并制定紧急预案。当紧急情况发生时，确保供应链条上的各相关方能通过强大的执行力来弥补，增加供应链的柔性和弹性。

另外，分享一个C公司的真实案例。在“双11”大促活动中，C公司曾遭遇R001这只产品超越预期的突然爆量，面对客户库存、渠道库存以及公司厂内库存几乎为零的情况，幸好后端工厂的原材料因为有备货而相对充足，这也是需求计划提前预案的成功之举。当然，C公司的需求计划经理，也提前对公司各平台和渠道间的产品做了主爆、次爆、中长尾的定位，一旦有销售不如预期，有滞库风险，就立即进行平台间的产品转换，联动销售调整销售利益点和策略，确保已有的产品库存有效受控，从而降低了公司整体产品的滞库风险。

就C公司的案例而言，如果按传统制造业公司的供应链组织，需求计划经理负责提供市场数据和销售历史数据，由销售总经理判断备货需求量，在大促销售活动中也坚持自己的KPI，而把最终销售额和利润的结果指标当成是销售经理的KPI，那么很可能造成的结果就是：需求计划经理不会积极主动每天看着销售业绩数据和库存数据，也不会判断出有的产品存在库存风险，有的产品等到真的缺货时才来组织供应计划人员补救，就会失去提前预警，以至于没有提前抢时间组织原材料来增加供应链的柔性和弹性。

正因为C公司执行了电商大促的项目管理机制，赋予了需求计划经理相对全面且强势的职责和权力，同时也把项目组员的KPI绑定在一起。只有同一个目标，才能带来协同的作战行动，最终确保大促目标实现，也不会留下大量库存，最终完美结案大促项目。

四、结束语

如今，随着新零售、新电商的创新发展，各种形式的电商大促日趋常态化，周期性有节奏的大促对企业经营和业绩增长起到越来越重要的促进作用。在电商大促的供应链管理五大机制中，首当其冲的是需求计划管理。本文主要从需求计划的组织，工作流程和输出内容，以及电商大促KPI和协同三个方面介绍了大促需求计划的不同点。当然，不同的企业还需要结合自身的管理特色，不断完善自身管理的相对薄弱环节，从大促需求计划和目标拆解的初期就做好各种预判，评估大促期间各种风险，提前做好预案。

当然，需求计划管理本身是需要集专业的统计技术、丰富的行业经验以及较强的协调能力于一身的工作，对需求计划人员的挑战也较大。因此，企业要具有项目管理基础，要储备相应的人才，并能够在常规S&OP基础上，建立一套相对完善的大促需求计划管理机制。需求计划管理的各项协同机制不是一蹴而就的，需要不断实践，每次大促后不断总结经验教训，并持续改进，才能找到适合自己的大促项目中需求计划管理的组织、流程和KPI协同机制，以助力公司达到预期的大促销售业绩。