网络零售下一站：供应链的未来走向！

网络零售的崛起与发展

随着互联网的普及，网上零售开始兴起。传统零售业供应链冗长链路的弊端开始显现，主要体现于：其一是逐级加价满足了各节点上的参与者获利需要，但最终需要由末端消费者来承担溢价。过程中没有创造新的服务和价值，但其价格被人为的拉高了；其二是对于末端的信息，例如商品在市场上的销售情况、客户反馈等无法即时获得，这对于前端供应计划的影响是致命的，无论是过剩或短缺，加上牛鞭效应的放大,直接影响了整个供应链的效率。     

网络零售的出现实际上就是对于传统零售供应链的改造。依照京东创始人刘强东所提出的理念：“按照传统商贸流通规律，商品的平均搬运达到8次以上，而优化的目标则是不断地减少搬运的次数”。由此所体现的是缩短渠道、降低成本、提升效率。对于网络零售而言，最大程度去除中间化、增进运输效率、优化SKU等，是现代线上零售供应链的核心要素。

依照供需两端的主体分类，存在着两类主流模式，即B2C与C2C。B2C （Business to Consumer），就是我们经常看到的供应商直接把商品卖给用户，也就是通常说的商业零售，直接面向消费者销售产品和服务。C2C （Customer to Consumer），客户之间自己把东西放到网上去卖，是个人与个人之间的电子商务。这里所谓的B是指企业（business），而C则是消费者(consumer)，这是零售视角下对于两类模式的定义。

而在C2C模式的典型代表淘宝平台上面，活跃的并不是那些个人出售二手货的商铺，而是事实上的实体经营者，因此这种C2C的定义实际上被异化为平台上无数卖家与无数买家的一个通俗称呼，并且这种理解接下来也将被沿用到天猫平台上。

 同样在供应链视角下，我们也对于B2C和C2C做一个特别的定义，来区别于一般意义上的表述。对于京东而言，其自营平台的商品都会入京东的仓库，在运输网络体系中，是由京东本身作为单一主体向众多的客户进行配送，这类结构称为B2C（Base to Core），即“点－面”的辐射链接结构;而对于淘宝和天猫而言，则只是扮演了信息展示、交易撮合、信用中介的作用，仅提供了服务支持。在平台上的商家往往分布较广，且是不同的主体，其寄送对象有着较广的地域分布，在整个收、派过程中呈现了“任一点－任一点”的弥漫性网状链接结构，由此在供应链视角下则被界定为C2C（Core to Core）模式。

 B2C与C2C两种不同的电商发展模式在中美两国演绎了各自完全不同的差异性结果，这是基于两个国家不同的产业结构所造成的。美国过去几十年的去制造业过程中逐步空心化（这是美国物流成本在GDP占比低的一个重要原因，另外一个是能源结构问题），主要靠外部输入（这也是外贸逆差的主要原因），然后建立巨型仓储（沃尔玛、Costco）后进行销售，而线上的就是我们所见的B2C（亚马逊）模式。

因为中国本是世界制造工厂，现实中每个省、每个市、每个乡镇和村都在生产，当淘宝开张时是那些产能过剩、订单不足、作坊式的外贸生产企业，淘宝实现了从工厂到用户的链路优化。

以桐庐的圆珠笔产业为例，在桐庐有制笔及配套企业992家，全行业实现总产量76亿支，全世界人均一支，销售收入达62.8亿元。当网上订单产生后，从桐庐通过“通达系”快递企业发出的快递48小时内就可送达全国主要省份的用户手中，而通过集中仓储管理然后再拣选发运，则就成为了重复操作。

因此我们透过现象看本质，真正造成两国模式差异化的原因，是由于其内在生成性条件所决定，而并非是某一企业、组织或个人所能创造与决定的。

同时，通过上述图表可以看出，中国的线上零售规模绝对值及目前维持的增速都远远领先美国。去除汇率因素，亚马逊的规模将远低于京东，之所以有这样的结果是由两个国家的物流企业承载能力决定的，而下图就揭示了其背后的原因。UPS和联邦快递的低增速直接抑制了美国线上零售的发展，如果没有USPS在政府补贴下的服务支持，亚马逊目前10%以上的增速也将难以为继。

亚马逊除了其订单履约中心（仓）的能力是绝对领先外，其干线运输和配送对于外部资源的依赖几乎是全部的，特朗普的指责使得中国的物流从业人员及相关专业人士认识到、也不得不接受亚马逊的实际物流能力的现实。

国内外电商比较（GMV+零售额）

供应链的两大走向

今天所谓的“新”零售，场景上表现出来的是线上与线下的结合，过去消费场景被切割为线上与线下，现在则要实现二者的再度融合。但在供应链角度来看，这是一场革命。

（一）链接形式的重构

《2018年中国新零售投资洞察》显示，2017年中国零售百强企业的线下门店数量为158,600家，而美国这个数字达到了318,474，之间相差了近一倍，从中美的线下媒介（b）来看，依然存在着巨大的发展空间。中国商超体系已意识到这一点，并开始加速了线下的布局，这就为B2b2c的实践，提供了较大的想象空间。

传统的零售渠道是B2B2B…..长链条，网络零售的B2C、C2C的去中间层的直达C端用户的模式大大提高了流通效率，降低了交易成本。但是随着规模的无限扩大，组织成本开始迅速攀升，因此开始试图重新寻求线上结合线下以求获得1+1大于2的效果。图中B2b2c中的B是品牌商、制造商，而b则为线下媒介，包括专业店、超市、社区店、无人超市等各类终端，c则为最终消费者。

传统零售-新零售的渠道比较

在这方面，快消品行业已经做了很好的尝试并有了一些成功的经验，而同时传统的品牌商/制造商也开始了这种有益的尝试。以美的集团的安得物流为例，其作为品牌商，也开始对于原本的分销结构进行改造，由“总部－省级经销商－地区门店”改为了“总部－门店”的直供，省级经销商则扮演了区域销售、协调、管控、结算的角色，渠道的缩减直接增进了效率，使得整个通道变得更为顺畅，对于末端的信息反馈也更为及时，促进了总部对终端市场的触达。其中的T+3模式，从客户下单、物料准备、成品制造到物流运输，每个周期只有7天时间，即要在21天的一个周期里完成下单到运输的整个过程，大大提升了流通效率。

在过往的流通模式下，需要历经“品牌商－经销商－零售商”等多个仓，其中涉及了多次转运、进库、出库。而在“新”供应链模式下，整个流程将变得更为简洁。由“品牌商－终端零售商”所构建的结构体系，缩减了诸多环节、减少了货物的搬用次数、避免了损耗、降低了成本。与此同时，线上、线下的全渠道供给，这就是“一盘货”概念。  

（二）数据驱动的逆向传递

传统的供应链路径是由上至下逐步传递的，历经研发、采购、制造、分销、交付、服务等一系列的过程，特别是到了分销渠道阶段又再次经历了代理商、经销商、零售商等多环节。在如此冗长的链路中，存在的问题在于：其一是传递渠道过程中的成本、效率问题；其二是信息传递中的信息失真、缺失与不对称；其三则是由于上游企业通过间接的层层传递，难以获得末端消费者对于产品、服务的及时反馈，无法判断其产品的好坏与市场接受状况。在整个层级传递中，由于缺乏对于商品流通中的信息掌控，发生在中间阶段的商品积压、囤货等情况，无法及时知晓，从而影响了后续的生产与销售，这是将会影响到整个价值链的形成。

在“新”供应链条件下，渠道变得更短、信息传递更为快捷，这些基础条件的改变直接变革了供应链的传递方向，由“B-C”的传递转变为了“C-B”的逆向传导，这要求整个供应链体系更具柔性化，以应对市场高时效、短周期的需要。传统的供应链系统是推动式的，而未来的供应链系统将会是牵引式的。

柔性供应链的供给能力是实现C2B的前提保证，我们再来看一个全国近千家门店的快时尚服装品牌企业的成功运作模式案例。其柔性供应链的运行逻辑是以“多款少量、快速返单”为主导核心，通过市场的逆向反馈，即“C-B”，分别定位于若干类产品划分，有针对性的进行生产、调配与销售。通过供应链系统确定面料辅料，通过供应商协同系统进行端对端的订单分配，通过订单处理系统来确定上新节奏，通过仓储管理系统来确定返单……

强大的信息化系统赋予了企业的信息流透明，但是痛点问题在于，有了信息如何进行快速物流响应？在此列举中通快递为例，以说独特的解决方案。作为柔性供应链的基础，信息系统、物流响应两者需要做到彼此匹配，首先需要做的就是信息系统的打通。中通建立有自己的乌拉诺斯系统，其旨在链接各类平台的物流订单信息，以实现物流需求与线下网点、运力的精准对接，该企业信息系统与中通系统直接对接，直接贯通了订单、物流信息，使得物流需求能在平台上实现快速传递，中通能在第一时间通过智能匹配链接供需双方，以实现服务；其次，则是线下密集的网点分布。对于服装企业而言，有着区域仓、工厂仓、门店等不同的节点设置，之前存在着商品的调拨、补给、转运，这一切行为都发生于多频、少量、短时的条件下，因而选择具备有高密度的运力支撑显得尤为重要。中通的快递服务网络有着高密度、广分布、强运力、高时效的特征，就够较好的契合柔性供应链的需要，以实现“仓－仓”、“仓－店”、“店－店”、“店－消费者”、“仓－消费者”的多重性需求，用时间、成本为该服装企业塑造了更为核心的竞争力。

由数据所驱动的变革，各类数据的获取、解读与运用方式正在有所创新，供应链平台只是资源整合、沉淀数据的一类工具，但可以映射出“新”零售对于社会化物流、数据的迫切需要，以及物流在整个链路中的关键作用，这是实现供应链数字化转型的关键。