供应链管理案例说法之物流服务商江湖

当今社会社会化大分工，各行各业各有专长，相互协同，社会价值链中承担自己角色。供应商、供应商的供应商、OEM制造工厂、劳务外包公司、仓储物流服务商、信息服务商的基于社会实际需求存在。我近日和一物流服务商进行接洽，对方认为做仓储，一般不会出现库存短少，库存应该有盈余。我们姑且暂不论其说法对与错，但实际社会生活中，一般外包型仓储服务商，确实很多有对客户进行商品缺失方面理赔。为了方便理解，我总结一些社会案例，但不加以解析。

联合利华某外包商仓库，每次盘点库存准确率在100%，外包商和客户都非常满意。企业给与外包商最佳服务商称号。一次客户和外包商组织人员进行抽样盘点，整垛（托）和拣选（按箱发货）均有抽盘样本，盘点商品产品名称、数量、规格和批次等是否与系统一致。如没插曲，盘点非常顺利，但随着一盘点员随机搬出拆零托盘上面几箱商品，查看托盘底部商品而曝光。该产品为新品，外包商库存少不商品，员工偷盗和管理不当等导致实际盘亏。外包商负责人为了盘点通过和企业及个人不受罚，安排员工将下面商品部分商品用空箱替代。客户大为恼火，该供应商后内部清查，员工宿舍有整箱该客户产品，应有尽有，可以完全是拆零仓库，上从供应商负责人至普通员工，甚至搬运工和餐厅员工均有商品。我们在实际管理中，仓储一般有错发、漏发、破损、偷盗等各种行为出现，库存一般很难做到100%准确。如果仓储外包商能做到库存100%准确，无外乎采用收货人为短少运输承运商、人为短少上游供应商、发货（一般2B）人为恶意短少承运商和责任人赔偿等三大处理手法。我们在实际管理中一般建议甲方企业适当给与乙方一定合理损耗，库存商品准确率100%，需要分产品线产品类型，不能一概而论。某物流企业两个不同分公司，均承接某客户仓储和运输业务，A分公司每次收到B分公司托运商品，签收均短少，B每次签收A分公司产品，每次签收也短少。A分公司认为B分公司人为签收短少，A分公司按照一次铁路运输，并安排A分公司人员监督卸车和入库作业。B分公司立即组织两班人员应对，一班人员正常卸车，并配合A分公司人员清点商品，另一组人员用撬棍撬开火车P72车皮一侧车门门缝，从门缝中掏出产品，最终B分公司在A分公司人员监督下签收商品，理直气壮“短少”。

某500强快消企业，产品市场占有率高，春节来临之际需要紧急调运部分产品去其他区域，该企业委托B企业进行承运，B企业考虑实际情况采用铁路运输，B企业安排人员将该客户产品装入火车车皮，并告知客户，业已进行发运。铁路部门因临时增加客运计划，无法提供B企业铁路运输计划，B企业考虑成本，天天和铁路部门电话沟通，催促发运和客户电话沟通业已发货。15天后客户上班但收货区域没有进行WMS维护，没有收到商品，客户催B承运商，B依然告知客户业已发货。大约20天后，客户收货仓储收到B企业货柜，水路转公路运输。

任何承运商服务商，涉及到自身切实利益，没有适当利润支持情况下，一般都会耍流氓。某物流企业周末收到客户退货，退货订单金额10万，由某承运商承运，承运商将退货送至仓库时，仓库人员不在现场，随在未办理交接情况下，将商品放在仓库门口，有监控。仓库位于大型物流园，车流量大，事不巧，该退货被盗。客户催仓储服务商，仓储服务商以没收到商品入库，客户催承运商，承运商驾驶员到仓库现场对质，并说当时打电话给仓库收货人。双方争执不下，该仓储服务商，最终和承运商妥协，承运商和仓储服务商各赔一半。仓储服务商立联系客户相关负责人，要求客户相关负责人将退货降价处理，最终客户负责人将退货产品以退货单20%作为行贿。该仓储服务商依据物业公司合同，保安部分条款，向保安公司提出赔偿退货单金额50%，经过双方协议，最终物业赔偿30%，仓储承运商因丢货增加利润=客户退货单金额*50%（承运商赔偿仓储商）+客户退单金额*30%（物业公司赔偿）-客户退货单金额*20%（客户降价）=退货单金额*60%，仓储服务商不赔反赚，净赚6万。仓储服务商负责人一句话来回说，如对承运商“你看，我们一人承担一点，我们也没签收，丢货按常理承运商赔偿，我们仁义一点，一人一半“。对客户”退货都是废品，你们帮忙给公司打申请，报废，我们不亏待大家帮忙“。仓储负责人对物业公司”根据合同，你们提供园区保安，现在监控坏了，整批货价值不高，大概10万，你们和我们一人承担一半“。

作者原创，仅代表作者观点，欢迎同行拍砖，笔者曾任好想你（百草味母公司）供应链总经理、良品铺子首任集团物流中心总监（筹建良品铺子物流有限公司、良品铺子现代物流和计划缔造者&良品铺子早期没有供应链部门）、DHL SUPPLY CHAIN工厂经理、营运经理等。