供应链管理关键控制点捕捉系列--计划与交期（制造篇）

你会发现一个普遍现象，好的生产团队，交期一直都好，不好的生产团队，交期一直都不好！差异就在于基础平台建设。

制造端生产计划的关键控制点

年度客户总量规划

与每个客户提前预约全年订单量，控制全年整盘接单总量！客户分A/B/C级，并做年度审核，原则上每个客户的订单总量不超过25%，做好供应商第二梯队备份！多跑客户，客户是跑出来的！

有多大的胃口吃多少饭！善良的人们不禁会问道，这就是常识嘛，还用得着拿出来讲？是的！因为人最难控制就是欲望！

由单客户订单总量，倒推控制开发款式数和款式匹配度，也是解决前端杂的问题！

这就是我们通常讲的，管理抓口！

以前我们讲过，供应链管理有三个典型的弊端，前端杂、中间乱、后端重。前端杂，说的就是产品的复杂度。在企业的增长战略驱动下，企业疯狂地接单，不管什么客户，不管什么款式，不管多少数量。所以，计划有问题的企业，往往是高速发展的企业，而且什么时候歇歇什么时候停，只能老板定，旁人一般不敢吭气！当然，这是一种成长的烦恼！

接单和排产计划

前端保证不杂，然后就是保证中间不乱！俗话说，有多大锅，就下多少米。控制了“大锅”的数量，现在要保证“小锅”的品类和数量要齐全，以及整个烹饪过程的统筹。

业界有个PMC排产的公式，也有个3M理论，我们把月产能分三个档次：MIN/MID/MAX.

MIN是按照盈亏平衡点倒推出来的最小订单量，低于这个订单量企业就会亏本！

MID是按照每天加班到晚上8点所能承受的订单量。

MAX是按照每天加班到晚上10点所能承受的最大订单量，这是一个饱和点，一条红线！超过了意味着交期就做不出来，除非有其他解决方案！

每一批订单，洽谈初期都必须导入PMC计划公式，精确排入的生产线上，用GST算出理论交期，与客户确认，如此可保证交期准确率到达95%以上！

接单靠科学计算，千万不要靠拍脑袋，否则后面你会头疼！

质量、交期和成本的平衡

质量第一，然后是交期、成本。成本现在反而是最透明的，就是测IE算单耗，未知的反而是质量和交期。

凡事必须有个取舍，不要有什么都想要的心态，完美和完成必须有个平衡，切忌不要讲到什么，什么就在第一位！

跟核心客户敲定一个双方认可的成本计算公式，确认当地员工平均工资和工厂利润率，再相互审核每款的GST，每款的单耗！成本不要靠估，只有双方挣钱的生意才是长久的生意！

有个首富曾经说过（因为跟首富不熟，我就不点名了），如果你能挣8分钱，就给对方让1分钱！

权责利设置

运营主导计划，计划主导生产，所以运营的行政级别应该高出生产半级。

运营是以客户为导向，而生产是以效率为导向，没有对错但必须有一方为主导！尤其是体现在小批量多批次生产需求的时候，运营希望是齐码生产，而生产希望是单码生产。

凡是厂长的资格和职位比跟单部负责人更老更高的，这家工厂的交期就很容易出问题，就是这个道理！

这是体制设置！

生态链协调

供应商关系一定要上升到生态链的高度，不要把“战略合作”当成是一句空话！

材料商与服装厂的之间的日常工作协调，付款条件、质量事故、交期、付款问题等，处理问题迅速果断敢担当。

建立异常事故汇报制度，生产过程中的问题及时汇报协，快速处理。

不要让高速公路一个小摩擦事故堵了整条路！

常规面辅料备胚

井冈山时期，裤腰带上别两馒头，你可以在山上打两天游击，但是到了淮海战役时期的大兵团作战，必须是大军未动粮草先行。

ZARA的快，其实就是减少了材料的等待时间，备胚就是减少等待时间的最好方法。尤其是耗时很长，次品率高的材料，以及常规材料，比如羽绒！

生产线的工人手脚快慢，只会影响到半天，但如果材料晚到，那就是几天。所以，抓材料的到岗时间，是计划的重中之重！

把握每家客户的下单时间和下单规律，推动双方互通信息，做好常规面辅料的备胚工作！

样品完成时间

重视各道样品完成时间，尤其是产前样。样品进度是大货进度的侧影。

W.I.P预警制度

WIP的英文是Waiting In Process，意为待产量。为了保证生产不断档，每个工序都有一个安全待产量，一般要保持有最低10天最高20天的生产待进料量。

根据生产线的产能和日常运营数据，测算出每个工序的WIP范围，每个工序的负责人必须提前对WIP做出预警，以及时对意外情况做遗漏补缺的措施。

配套的完整性

生产线是否顺畅，很大的关键就在于配套的完整性！

面辅料到仓及时检验，有质量和数量问题，要果断协商处理，重复订料要及时；杜绝非计划内的多批次到料，避免二次上线。

保证绣印花片的质量，保证不要混码混批！款式数量大的，印绣花要按齐码（床）顺序进行。

多点加工的款式，每个点的加工顺序要同步！

配套是保证生产线是否顺畅的最后一道关口！