以供应链模式优化订单履行周期及资源投入，以全面资源投入改善周期

之前说过指标实际上就是一个性价比，今天把这个更直观一些，指标实际上就是四个维度的两组平衡，第一组平衡就是服务VS成本，第二组平衡就是时间和资源。服务和成本之间的关系已经谈过，就是SLA/CTS，今天要说时间和资源。

曾经，我们做过“X个一”这样的事情，这个称呼在通讯行业吼得很凶，其实原因很简单，越是吼啥就越是啥没做好，那些“一”在电商领域简直不可理喻。为什么有那么大的区别呢？背后到底差异在哪里？

京东、天猫买个东西，消费者只需要在网上选择，要么标准品，要么给几个选配，然后后台自动算出一个报价，消费者接受，然后第三方支付，订单生成的过程就完毕。在之后京东就是从某个距离你最近的仓库发货，天猫可能是从卖家某个仓库发货给到。可以看出来，电商化的一个业务订单过程是在消费者端完成的，消费者进行选择，报价是自动化的，订单审核其实也是几乎自动的，这个过程体现出来的是产品标准化，这是研发资源的投入。另外，供应商发货，实际上是提前做了备货，这是库存资源准备。更重要的是有一个赚不赚钱的生意的第三方或则自营物流商，他们在全国建好了一张网，确保你能够快速获得你要的东西，这张网就是供应链的基础资源。

这个地方有一个更大的社会资源，其实是需要大家考虑，为什么中国做电商是有快速的，为什么俄罗斯不那么快速，业务也不见得多大。前两周和一位前辈沟通，俄罗斯目前的忍耐力是5天。反过来，我们问，中国市场2D这个模式，这里想说明什么呢？这背后其实是巨大的人口红利，人口数量多意味着在同一个时间产生需求就很多，那就是意味着供应链的交付批次、交付集或则波次等就很大，很大意味着可以用重武器，比如飞机、铁路等，如果没有这个庞大的人口资源分摊了总成本，那么我们目前所享受到的一切便利都是不可能的。多说两句，在中国，一切乘或者除总人数，结果都是奇怪的。

可以看得到，要想更快，就要产品更标准，如果不标准那就要具备Postpone的能力，结合市场需求后，要确保CODP尽可能靠近用户且量大。如果产品不具备、模块也不具备，那么就要具备物料级的。如果实在都不具备，那么你就确保有一个足够大的市场容量，你可以在任何地方建设你想要的定制化产品工厂，也就是所谓的大规模定制。目前能够做到真正地大规模定制的寥寥无几，其它的大多数还在保持产品多样化、快速满足眼前需求，先赚钱，再考虑怎么能够生活得更好，活命要紧。

讲到这个地方，曾经和我们同事有过交流，要找到这个流向的大河沟、小河沟，我称之为河沟理论，直白说就是在哪儿挖个水坑，其实行业也有各种各样的叫法，这个本身不重要。

评价这一切的标准就是库存周转能不能快起来，如果周转是良性的，那么，这就是符合河沟理论的。另外一个维度就是客户维度的时效。最后一个维度还是要现实的考虑成本，要花多少钱办成这个事情，公司在众多事情中为供应链做这些投资到底值不值得，如果一家公司国际业务就1个亿，硬要去某某地方整个10000平米的大库房、囤货5000万，这个就肯定是错误的，要么错在预测，要么就是将错就错，给自己找理由，要么就是没想明白全局。

怎样做才能三者才能相对比较最优呢？就是借外力，小公司永远要去找大腿，谁在第三方甚至第四方方面做得好，就找谁合作，由第三方把所有资源投入成本摊薄。他们把所有的成本、时效、库存给你做到最优。

说起来这么简单，为什么没几个做到？原因在于供应链哪里是供应链的供应链呢？供应链的外延早已经蔓延超出了传统供应链，只有向产品、客户、供应商延伸，才可能把问题从战略、战术、执行层面得到解决。所以，规模越大、模式越复杂的供应链越难以做到。

是不是做到上述几条，供应链的运作就很好了？可以肯定的说，不是。有一句话叫着“做正确的事情远远比把事情做正确重要”，这个事情我强调一百遍都不为过，那对于供应链而言，什么事情是正确的事情，那就是生态以及生态下的模式，这个模式直接决定了你的所有表现。模式对头了，人家悠哉悠哉地把发货量做到了几百亿，模式不对路，发个几千万都哭爹喊娘。

模式怎么来？天上能掉下来个林妹妹么？不会。模式都是不可复制的，模式需要专业人员的，模式的成本是高昂的，也是要掉脑袋的，因为他不可能是一个人在战斗，而他要改变的不仅仅是自己，而是固定思维、固定的系统、固定的操作习惯、固定的伙伴关系。这就是为什么总是“不成人便成仁”。

这里只是从最基本面回答了一个最基本的问题，就是时间和资源是有关系的，这一切都是有代价的，模式是可以优化这一切投入产出关系的。太多太多公司，太多太多案例在这个地方翻船。