数字化转型三部曲（上）– 数字化企业顶层规划

数字化转型的时代背景

改革开放以来，中国制造加速融入全球产业链，随着各行各业的快速发展，企业竞争也进入了新的阶段。产品与市场的多样化，需求变化多，产能加剧过剩，人力成本高企，环境压力加大，供应链保障压力大，都已经成为了新常态，企业普遍存在着创新能力薄弱、管理效率不足、生产方式传统等困扰，并且客户对于服务的期望水平也越来越高，希望有更多的定制化产品、透明化与体验化的服务过程与此同时，在数字化高度发展的新时代下，客户获取的信息渠道广泛，其偏好与重点也在频繁变化。企业需要把关注点从"产品"转向"客户"，把以客户为中心的企业运营作为企业发展过程中的思考与行为中心。

为此，国家在认真研究与吸收发达国家工业实践与理念的基础上，在2015年正式提出了"智能制造"。自那以来，智能制造理念在国内逐步深入工业制造业的各行各业，全国涌现出了一批敢于创新、勇于实践的先行企业，示范了"从客户至工厂"的C2M新模式运营，推动了在快速响应、提质增效、管理建设等方面的提升。这些企业普遍认为，这将是他们面对的新的机遇。

数字化转型的演变

从数字化转型在不同时期的发展来看：十三五期间初始，国内一些省份、地区纷纷提出了"数字化车间"、"数字化工厂"等理念，大多数"智能制造"课题也较多强调了制造现场的精益转型、自动化导入、以及MES/LES系统建设等方面。进入十三五后半程，各行业陆续意识到"看得见的生产管理"要能够在企业端到端的全价值链上去服务客户才能发挥更大的价值与潜力，越来越多的企业开始关注从研发至生产、从订单至交付、从供应商至客户的更为全面的业务管理。

从"建设什么"到"为什么要建设"，企业始终在思考。

从2018年起，数字化转型这个说法开始在工业企业中传播。管理为核，技术为壳，数字化转型的核心一定是业务转型及管理变革，通过与数字化系统的融合，使得业务运营得到更高效率的支撑。在访问西门子成都数字化工厂的数万名访客中，越来越多的访客也在向我们咨询关于工厂现场运行背后的那些"看不见的"管理策略与管理流程。

可以说，企业运营一盘棋，各个业务领域之间关系密切，往往牵一发而动全身。若要推动企业级的数字化转型，真正实现"从客户至生产"的全面落实，需要企业从全局出发，系统性的审视。这就涉及到销售与客户、产品研发、工艺开发、供应链计划、精益生产与物流、精益自动化、采购与供应商、全价值链质量等十几个业务领域的全面数字化转型。因此，企业级的数字化转型不仅涵盖了企业的业务流程、管理理念及变革，更是把数字化工厂建设作为其转型的核心内容之一。

数字化转型与信息化规划的区别

需要特别强调的是，数字化转型绝不是传统的信息化实施。企业信息化更偏重应用传统的EA方法对企业未应用IT软件的业务部分，启动信息化覆盖，本质上可以说是缺什么补什么的汇总规划与实施。从多年的数字化转型项目的经验来看，为尽量避免把管理中的浪费也给固化进IT系统中，数字化转型一定是从业务出发，对标多行业先进实践，启动管理变革，同时与数字化系统融合，实现管理水平提升、业务绩效提升、管理效率提升、过程实时透明等多目标。不局限于传统的信息化规划，数字化规划也包括现场的数据采集、自动化集成、工业网络、设计仿真与工厂仿真、供应链中的物联网技术应用等多技术领域。

这么多业务领域要融合在一起进行数字化转型，可以说是一件重大工程，需要从企业层面成立复合型的核心团队，从对企业战略的理解出发，全面考虑跨组织跨领域的业务优化与数字化建设，经过3-5年才可能全面落实与推广。数字化转型注定是一件对企业经营产生极其深远影响的系统性工程，一旦成功，必然会给企业的市场竞争力提供源源不断的内驱力。

数字化转型推进方法论

成功的先行企业从战略性、系统性、稳妥性等角度出发，无一例外地选择了整体规划、分步实施这一路径。

顶层规划

具体来说，重点先行，先共识再共事。通过高管访谈环节，企业经营者对数字化转型的重点给予了方向与定调，并分享企业内部变革的痛点难点。综合经营者的管理理念及期望，组织端到端完整业务的跨组织跨领域研讨，结合工业4.0与数字化转型的理念、知识与实践，及对企业的战略解码理解，展望3-5年企业发展愿景，并初步形成不同管理团队间的发展共识。与此同时，企业也可以对标先进实践，通过业务与数字化快速评估，寻找自身的数字化潜力画像，初步形成数字化现状共识。

以共识为起点，我们建议企业的复合型核心团队从端到端的业务管理出发，围绕着对企业经营战略的支撑，从业务管理变革潜力和数字化潜力建设两个维度同时开展调研与诊断，确定接下来重点推进的管理优化课题与数字化建设课题，并关注与其他业务职能之间的业务和技术衔接。在调研过程中，管理体系、管理策略、管理手段、系统功能覆盖、已有系统应用是否良好等方面都应作为调研的工作内容。

复合型核心团队结合自身的深度业务理解，从现状调研出发，提出未来数字化环境下的业务管理场景，及与之配套的管理提升、技术应用、人才培养、系统功能边界与接口等需求，与业务部门经多轮探讨取得一致意见。从端到端的跨业务领域的企业运营出发，进而汇总形成企业级的数字化蓝图，并进一步指导接下来的管理变革工作的开展、系统间数据流向、技术架构等规划。企业需形成统一的数字化转型项目群与系统性的推进路线图，作为未来3-5年的指导总纲，指导后续业务的陆续展开。

分步实施

从承接顶层规划的重点项目出发，开展相应的落实工作，这不局限于：

● 组织转型与人才建设，特别是各类懂业务又懂系统的复合型人才，能够较为游刃有余地在项目中推进业务变革与数字化落地，做好内部顾问、业务与技术间桥梁和变革管理工作

● 业务策略与业务流程的详细设计，落实到职责、人员、规则与技术上去，策略包括运营策略、服务策略、库存策略、精益拉动策略、供应链计划策略、采购策略、产品策略等等

● 数字化系统功能详细设计，做好需求管理与整合管理，从业务与系统融合的角度出发，做好系统选型、联合设计与实施辅导等工作

特别要说明的是，数字化工厂作为精益生产与物流理念指导下的现场层面的数字化，同样承接顶层规划的指导要求，融合精益管理、精益自动化与制造信息化、数字化双胞胎等方面，实现精益化、自动化与数字化的三化融合。

小结

企业级数字化转型是个着眼于3-5年未来工作的系统性工程，对企业的深远影响可达到10多年。在企业开展系统性规划与系统性推进的工作过程中，我们也建议企业开展系统性的回顾工作，周期性审视企业数字化转型现状与推进过程，结合实际情况（如战略与策略、组织与人才、流程与技术等）进行敏捷调整，顺利实现数字化转型的分阶段目标。