数字化转型三部曲（下）– 数字化供应链转型

为何要建设数字化供应链

在供给侧改革、新旧动能切换的时代大背景下，各行各业的企业都面临着市场竞争加剧、客户期望值提升、运营压力加大等各方面的挑战；在整体规划、分步实施的顶层规划思路中，智能制造（数字化工厂规划与运营）经常是优选的变革课题。

智能制造的建设活动最终还是融入到企业对客户的可持续的经营与服务活动中去，其本质上仍是企业供应链运营中的重要一环。企业需要供应链运营组织来统筹协调客户的定制化与体验化需求、智能制造提升后的供给能力、上游供应商的协同保障，以及企业的其他相关职能业务协同，来实现敏捷响应与高可靠性的产品与服务交付。

特别是在型号数量增长迅速、交付周期持续缩短、需求变更频繁出现、供应链网络日趋复杂的全球化经济时代，供应链管理面临着越来越大的挑战，仅靠传统人力难以为继。而供应链各环节会产生大量数据（包括智能制造环节的数据），如能将这些数据充分消化并予以结构化处理，能够释放相关人力、提高反应速度、增强业务执行，并逐步实现基于数据驱动下的供应链管理与持续改善。因此，数字化供应链的建设已成为越来越多的企业管理者的战略选择。

如何思考数字化供应链

业务为核，技术为壳。数字化供应链的本质仍然是供应链管理。

供应链管理是要在全局性的高度上，整体性地规划企业的供应链服务，首先需要回答一个宏观问题：面向什么样的细分市场，以什么样的方式，提供什么样的产品与服务。随着企业经营规模的扩大与现代数字化技术的应用，企业到达客户的方式也不局限于传统的直销、渠道等方式，也会逐渐启用更多的线上方式，如第三方电商平台、企业自营商城等方式；同时线上线下的营销与销售活动也更加融合，面向大客户的2b经营模式与面向终端用户的2c经营模式也出现了更多的融合应用。围绕不同的订单渠道与交付模式，从上游采购、制造基地至交付中心等环节，企业需进一步做好整体的供应链战略布局。

在供应链战略布局下，企业开展相应的卓越运营。供应链管理的本质是平衡需求与供给。企业若根据实际订单来安排实际计划，往往难以满足实际需要，需要开展前瞻性与预判性的工作，提前管控需求环节。不同渠道的客户与市场，需求特点各不相同。面向2b业务的项目型销售，企业需要关注从线索至订单的较为完整的销售周期，了解项目销售过程中对所需供应链资源的动态影响。面向2c业务的产品型销售，企业需要在新品上市、市场推广、产品促销、渠道布局等环节做好从市场至订单的全周期管理，包括做好动态的预测管理；物流布局与库存管理在产品型销售中发挥着快速响应客户需求的重要作用，企业也需要定期做好各级分销中心、物流仓的库存策略规划与调整。

需要关注的是，各行业的领先企业越来越重视灯塔客户战略：在从兴趣、了解、评估、选择、运营等客户旅程的各环节，深耕大客户服务管理。企业参与大客户预算与选型等活动、在客户处布置前置仓、启动双方信息系统技术直连等活动，全面促进供需协同。

为平衡需求与供给，实现企业资源的优化调度，供应链管理最为核心的业务活动之一便是供应链计划。从不同销售渠道和交付模式的需求出发，做好销、产、供之间的平衡，统一指挥与调度，组织好内外部不同职能的业务活动，这是供应链部门的核心职责。产供销协同管理，是关乎全局的公司级管理机制，是供应链计划体系中不可或缺的一环。通常情况下，其以月度为典型活动周期，将终端需求预测、多级库存管理、供应计划管理、供应商与制造瓶颈产能管理、人力资源与财务、大宗物料价格走向等各方面重要环节充分融合，形成未来多月甚至多季度的滚动安排，对潜在需求的逐月波动进行削峰填谷，进而促进企业生产平稳运营与资源的合理利用。需要指出的是，对于铁路设备、输变电产品、工程装备这些ETO项目型业务来说，产供销协同理念对于制造型企业也仍然适用，只是在需求端与供应端等环节，其管理技巧有所不同。

若借助于数字化技术，能够使供应链各环节上的信息与数据获取愈发透明与实时，那么企业就可以突破传统的周期性计划，通过”供应链控制塔“这一全局性与系统性工程，建设基于数据驱动的供应链可视与计划决策系统，快速洞察需求变化、及时发现异常并快速调度、缩短计划周期，从而实现供应链的高效与敏捷管理。但以产供销协同为核心要素的供应链计划体系建设仍是那个重要的管理内核。

企业发展到一定规模与程度之后，往往将面临着"我们需要什么样的供应商群体来与我们共同成长"这一局面，其供应链管理竞争力的进一步提升也受制于上游的供应保障；大中型企业愈发重视对于采购和供应商的管理。这就要求企业不仅仅视供应商管理活动为甲乙双方的交易行为，更要从企业长期发展和供应链整体竞争优势的战略高度来思考如何提升双方的紧密合作与协作关系，从寻源认证、运营合作、分级定位至资源投放等各环节全面加强对供应商的管理与服务，实现双方信任与融合基础上的全方位精益协同，提升供应链整体竞争力。

实现双方信任的前提是双方互相深入了解。先进企业无不重视对供应商的了解，除ISO体系、CSR社会责任等基础认证、产品打样试制等样品认证之外，也会选派优秀专家对供应商的质量运营能力与供应链运营能力进行全方位的体系能力认证；在此基础上，也会对双方的战略匹配以及供应商的企业运营做好战略评估与风险评估；结合体系能力评估、战略与风险评估、日常供货绩效评估等环节，做好综合性评价与资源配置，如新品倾斜投放、联合研发、联合改善等实质战略性举措。需要指出的是，考虑到近年来的多起黑天鹅事件，供应商风险评估与管控将成为愈发重要的主题。

随着技术的进步，信息化、数字化等技术为企业管理者提供了更多的工具与手段，能够进一步提升供应链管理的广度、深度、速度与精细度 。信息与数据对于供应链管理的重要性越来越明显。除去ERP、SRM、CRM等常规软件系统，从端到端供应链融合发展的视角来看，供应商协同平台SIM、客户协同平台CIM、供应链卓越计划SCP等平台同样重要。通常情况下，看到的是供应链软件系统的运行，而看不到的是其背后蕴含着的先进管理思想。只有将合理的业务设计、有效的变革转型与体现管理精髓的供应链软件深度融合起来，企业的供应链运营管理才能发挥出最大的潜能。

以较为常见的SAP ERP平台为例，在产供销协同体系的良好运作下，其供需平衡之后的资源计划才作为有效的独立需求PIR进入SAP系统，通过合理的计划、制造、采购、交付、库存等策略，其与实际销售订单共同推动MRP的准确运行，接下来，主生产计划、生产计划、采购计划、交付计划等职能基于SAP系统数据分别开展协同工作。

对于制造型企业来说，生产执行系统MES与物流执行系统LES本质上都可以认为是供应链执行中的环节，进而纳入到端到端的整体数字化供应链范围中来一并考虑。

系统的建设不是目的，围绕管理需求的、多系统建设基础上的业务互联互通与数据有序流动才是建设的目的所在，能够成为业务管理的重要支撑。企业通过各类系统的建设来支持多领域跨系统基础上的数据与流程挖掘，能够为经营管理决策提供更多的运营透视与业务洞察。

以西门子集团为例，多年来西门子全球一直在部署数字化流程挖掘与决策支持体系，围绕P2P采购至付款、O2C订单至汇款、DIM数字化库存管理、CRM数字化销售等十多个领域已初步实现了经营数据的跨系统透视与洞察体系建设，为各实体企业的决策者提供了大量详实的数据与流程透视用以支持其日常管理活动。

如何推进数字化供应链

供应链管理融合下游销售与客户、内部供应链计划、上游采购与供应商，协同制造运营等方方面面，是个涉及面较广的综合性管理领域。要推进数字化供应链的全面顺利转型，同样是一个较大的系统性工程。从西门子咨询所服务的先行企业来看，整体规划分步实施，是一个较为稳妥的切入路径。

围绕着企业经营战略，我们建议企业从供应链运营管理与相关数字化建设两个维度，启动融合评估，系统性识别供应链业务变革潜力与数字化系统建设潜力，提出未来数字化供应链业务运行场景，绘制数字化供应链总体蓝图，作为下一步数字化供应链全面转型的总纲要，并通过运营层面的深入研讨确定相关的业务策略、人才培养、组织建设与数字化系统实施等具体需求，作为下一步变革管理与落地实现的重要输入与指导。

需要关注的是，供应链管理牵一发而动全身，其全链协同的特点也要求做好前瞻性的供应链数据管理规划，因此企业级供应链KPI体系建设、流程挖掘所关注的节点管控、业务互联所要求的数据流向设计也应是数字化供应链规划的关注要点。

先共识再共事。企业基于蓝图规划逐步推进实质性有效落地，同时应重点关注既懂供应链业务又懂数字化系统与数据应用的复合型团队建设，实现卓越业务变革，做好业务与技术间的桥梁建设，推进数据驱动下的业务管理新模式达成。

小结

企业间的竞争不仅是自身的竞争，更是企业所在供应链之间的竞争，这需要企业供应链管理部门具备宏观视野，从全局着手，整合销售与客户、供应链计划、采购与供应商等方方面面，稳步推动管理能力与数字化技术、内部优化与外部协同的多维度融合提升，促进企业所在供应链的竞争力。我们也祝愿各行业的制造型企业，在日趋复杂的供应链管理时代，都能够游刃有余，有力保证供应链的顺畅运行，并充分应用各类数字化技术，持续提升供应链管理效率，顺利实现企业的供应链战略发展目标。