京东如何吃到“供应链”的红利，实现持续增长？

增长，一直是企业经营绕不开的话题。而“互联网流量红利不再”，已经是业界共识。所以，近两年来“私域经营”就成了热门课题。

消费者导向来寻找增长新动能也没错，但抛开流量玩法的技术性讨论，更深层次的挖掘——用户为什么要持续选择这个平台或品牌？这或许更贴近商业的本质。

拿刚过去的双11来说，大部分商家和渠道平台都太难了！因为有多方面不确定因素，比如疫情的原因，一些地方临时发不出货，那退单率自然会提高。

就此，鲸商刚好分别听到两种声音：一个是某三线城市的消费者，他反馈双11期间他们那大部分物流都停了，只有京东和顺丰还能正常送达；另一个是某新锐滋补食品品牌创始人给出的反馈，他说没想到自己新品双11大促在京东平台上增速是最高、交付是最省心的。

由此可见，京东已经吃到“供应链”的红利，实现确定性的持续增长，所以能在后疫情时代、后流量时代，稳如泰山。这背后是京东过去20年来，持续不断地在“供应链”千亿重金投入，才构建了行业竞争壁垒。

效果可以从最新发布的财报来感知，而深层次的原因，我们得从京东供应链构建的“底层逻辑”来探究。

高质量增长是“主旋律”

11月18日晚，京东集团发布2022年第三季度财报，当季净收入为2435亿元人民币，同比增长11.4%。若按收入类别计算，其净服务收入为465亿元，同比增长42.2%，占净收入比例达19.1%。若按收入部门划分，其中京东零售收入2119亿元，同比增长7%，比上个季度的4%有所提升，是整个消费大环境下的真实写照。

再看京东集团的盈利能力，也有大幅提升。2022年第三季度按非美国通用会计准则（Non-GAAP）经营利润为99亿元人民币，2021年同期为46亿元人民币。一部分是来自经营层面盈利空间改善，2022年第三季度京东的综合毛利率为14.9%，去年同期为14.2%。细分来看，京东集团的核心零售经营利润率为5.2%，较去年同期的4.0%，也有所提升。

众所周知，京东自营业务占比高是其一大特色，因此零售效率又是不容忽视的一项重要指标。即便疫情反复，物流受限导致多地商品流转阻碍重重，但京东在今年第三季度末时，仍能保持着31天左右的库存周转天数，在1000多万自营SKU的规模下，仍然能够实现效率远高于国美、苏宁等传统零售企业。

消费者维度，截至2022年9月30日，京东过去12个月的活跃购买用户数为5.883亿，较2021年同期的5.522亿增长了6.5%，而相比今年二季度环比净增超过750万。此外，京东DAU（日均活跃用户数）、用户购物频次和ARPU（用户平均贡献收入）等指标继续保持快速增长。

期间费用方面，京东2022年第三季度的履约开支约144亿元，与上年同期的143亿元仅增加0.5%，该部分费用主要花在采购、仓储、配送、客户服务及支付处理开支等方面。该季度的履约费率约为5.9%，较上年同期的6.5%，有明显的下降，能在疫情反复的大环境不牺牲订单数，而降低了整体履约费率，足见京东供应链深度，在不断提升其履约效率。 

此外，值得注意的是京东在2022年第三季度市场营销开支也有所减少，约为76亿元，而上年同期为78亿元；市场营销费率也从去年同期的3.6%，降低为今年三季度的3.1%。由此可见，过去一年来京东的活跃用户增长、营收增长、经营效率提高，并非靠砸钱做营销买流量来换取的。

因此，从京东库存周转率稳定在高效值区间，履约效率却在提升、营销投入还在降低可以判定，京东降本增效初见成效，已步入高质量增长时代，而这背后整体得益于京东多年来对供应链能力的持续建设。

用京东集团首席执行官徐雷的话总结：“京东持续聚焦提升各业务版块的经营效率，帮助我们在行业面临挑战的环境下仍然取得健康增长。我们高兴地看到数百万中小企业，尤其在乡村产业，更深度地参与到京东的高质量增长中，这些企业依赖京东获得高效的供应链解决方案和可持续增长的机会。”

拆解京东供应链的“底层逻辑”

2020年618前夕，京东战略定位从“零售和零售基础设施提供商”，升级为“以供应链为基础的技术与服务企业”，是因为厚积，才能薄发。

美国知名管理大师詹姆斯·柯林斯30年前，通过研究18家标杆企业著成《基业长青》一书中得出一个结论：高瞻远瞩的公司是“造钟，而不是造时”，具体来说，就是要不断地做有建设性的事情，每天围绕价值点的创造而行动。

京东创始人刘强东也有类似的观点：“创造价值才能得到回报”，是所有商业模式的基础。对此，他曾提出过“十节甘蔗”理论，把零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。

而每一节“甘蔗”都代表一定的利润（生存）空间，行业的整体竞争激烈程度，决定了“甘蔗”的长短。从这个维度，我们可以把京东持续重金投入供应链建设这件事，理解为京东要在整个零售、消费品大流通中，创造新的价值点和自我可控性，不受外界分配制度所左右。

因此，鲸商认为京东供应链壁垒的构建，并非是从2007年京东自建物流开始，而那只是一个重要的标志性节点和战略核心。化繁为简，我们可以从品质、效率、协同，三个方面来理解京东供应链的“底层逻辑”。

品质，相信大家都听到过，京东自创立第一天起就杜绝卖假货，而他们起家的3C数码、家电品类，客单高、重决策，当时互联网并不发达，信任体系还不完善，所以一直被线下国美、苏宁等渠道把控。

京东能在当时的环境下，用严格的供应商采销体系，上游直达品牌原厂，下游贴近用户需求，在线完成逆袭，并把标品供应链能力延伸到非标领域，结合技术能力在消费趋势洞察、商品生命周期、品类属性等维度，来进行多类目经营，涵盖生活的方方面面，SKU数量已过亿。

丰富的品类选择，良好的品质把关，长久以来让京东在正品口碑方面，高净值用户的积累，从而又吸引数以万的新老品牌入驻，形成良性循环。截至2022年第三季度，京东零售已连续7个季度取得第三方商家数量20%以上的同比增长，越来越多的第三方商家选择在京东入驻开店，获得了高效的供应链解决方案和可持续增长的机会。

与此同时，京东还在不断渗透与消费者更近的生活场景，整合供应链“最后一公里”。比如，去年完成对达达集团的控股，加码京东到家在同城零售的力度，覆盖超过8.7万家实体店；今年以来，打造潮酷购物空间的京东MALL，陆续在昆明、石家庄等地开业。

效率，带来服务体验提升，用户复购率提高。比如，近期国家邮政局发布关于2022年第三季度快递服务满意度调查和时限准时率测试结果的通告，京东快递等公众满意度较高，以高质量服务持续引领行业向高质量发展。调查显示，2022年第三季度，用户快递服务公众满意度得分为82.2分，同比上升2.4分。今年以来，京东快递通过内部精细化管理不断提高寄递服务标准，并持续加码寄递安全，让消费者收得放心、寄得安心。

值得注意的是，京东物流2022年第三季度外部客户收入达到248.7亿元，同比增长67.8%，外部收入占比69.5%，较上年同期57.6%的占比，提升约12%，当然这背后有一部分是来自今年上半年收购德邦物流的并表。在大件物流配送的布局，将进一步强化京东在大家电、家居、厨卫等类目供应链履约效率的提升。此外，京东物流还成为首批接入抖音电商“音需达”服务的物流企业，为抖音用户提供送货上门服务。

正因为京东不惜重金自建物流，才保障了疫情反复下京东保供体系的坚固，今年上半年上海疫情爆发期间，京东物流的支援就是典型案例。一直以来，京东物流从未停止过对物流基础设施的布局，截至今年三季度京东物流运营的仓库数量超过1500个，含云仓在内，运营仓库总面积超过3000万平方米。在近期公布的标普CSA评级中，京东物流评分在全球运输企业中位于前列，ESG成果获得国际权威机构的认可。

协同，京东“一体化供应链体系”的建设，让京东“脱虚向实”加速向产业带、产业链渗透。拿刚过去的双11来说，京东践行“三网通”，把货网、仓网、云网进行深度融合，成为实体经济与数字经济相结合的有效路径之一。

制造业方面，京东开放供应链技术，携手超2000个品牌实现了C2M反向定制合作，实现“打造爆品-助力实体企业数字化升级-树立产业带降本增效标杆-推动产业质造升级”，同时不断推动供应链数智化协同，帮助制造业全面提升运营水平，实现精益生产和质造升级。

农业方面，紧跟乡村振兴步伐，京东构建“高质量农产品-消费升级-农民增收”的正循环，融合的“三网通”供应链体系，推行溯源化、品牌化、标准化三大举措，推动企业流通提效、反哺农户提高种养殖标准、推动土地改良产区优化等。京东11.11开门红，农产品覆盖2000+地标产业带，上线国家地标产品SKU超过12万个，其中超20个地标产业带成交金额同比增长超100%。

技术串联供应链的“飞轮效应”

2020年5月，刘强东发布《京东是谁》的内部信，表示京东将“坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。”2021年6月18日，他又发股东信，称面向未来十年，京东将潜心打造新一代基础设施——京东数智化社会供应链。

今年4月，徐雷接任京东集团CEO一职，努力践行着京东的“数智供应链”战略路线，并未吝啬京东对技术研发的投入，今年前三季度共计125.27亿人民币的研发费用投入。

单看基础设施的建设规模，截至今年第三季度末，京东供应链基础设施的资产规模已达到1267亿元，同比增长65%。双11前夕，京东物流亚洲一号西安智能产业园2期正式投入运营，建成了西北地区首个全流程柔性生产物流园区，应用北斗新仓模式。此后，陕西省内95%京东自营订单可实现当日达或次日达。

而618期间，义乌和温州两个“亚洲一号”同步开业，浙江形成以杭州为主仓群，宁波、义乌、温州三处二级仓群构成的“一主三副”物流网络。至此，京东物流在全国拥有44座“亚洲一号”大型智能物流园区。

京东的供应链布局，既能考虑到当地消费者的产品“下行”需求，又能兼顾到当地产业带供应链“上行”需求，且背后还是技术的力量，用技术的变来应对供应链不同场景、不同需求的不同解决方案。

曾担任京东集团首席战略官的廖建文此前对外解释为，围绕“商品供应链+物流供应链”的能力建设，源于技术层面的深度链接、深度数据、深度技术运营（区块链、IOT、量子科技等）、深度智能。由此，构成京东增长的“新飞轮”。

用京东零售CEO辛利军的话来诠释，作为以供应链为基础的技术与服务企业，京东持续构建“链网融合”的供应链基础设施和解决方案：

“货网”指的是京东全时段、全渠道、全场景的商品交易网络，是“三网通”流动的商品细胞；“仓网”指的是京东覆盖全国、辐射全球的仓储配送网络，是“三网通”坚实的设施躯干；“云网”作为构筑“货网”和“仓网”的技术底座，指的是以京东云为技术服务品牌的数智服务网络，是“三网通”高效的技术神经。

在《从义乌看供应链“升维之战”》一文中，鲸商给出过自己的理解：以京东物流为代表的数实融合的供应链物流企业，正在打造一个“开源”的生态，既像乐高积木，在其底层物流模块上，让商家自选符合自身情况的组合进行长效经营；又像一块“海绵”，具有极大的纵深性与柔韧性，在包容、吸收更多合作伙伴的同时，更是经济着陆和产业迭代底部的缓冲。 

虽然说“科学技术是第一生产力”，但在京东身上有个“奇怪”现象，即京东整体员工数，并未因为技术迭代升级减少，反而在过去一年互联网大厂裁员潮中，过去三个月里京东出现了7万多人的增长，截至2022年9月30日，京东体系员工总数近50万人。其中，京东物流和德邦并表后，今年三季度给一线员工薪酬福利支出达到112亿元。

供应链管理、仓储、分拣等环节，可以通过“黑科技”实现智能化、无人化，不过在“最后一公里”向客户交付商品或服务时，人与人之间有“温度”的接触，才能体现供应链技术发展中助推生产、生活的“人间烟火”气息，这或许正是科技与人文的另一种诠释吧。