物流战略规划（18）物流战略分析案例4-连锁型企业物流战略

一、企业背景

X企业是新型的零售企业，乘着新零售的东风，获得大量投资，快速扩充门店。当前全国门店数1700家，主要分布在北京、天津、上海、武汉、山东及江苏，从门店零售、APP线上下单、送货上门等多维度满足客户购物场景，经营范围包含生鲜、预制食品、预包装食品、日杂、文具、服装及百货等。包含十余个大品类，十几万个SKU。门店主要以展示销售为主，仓储空间有限，因此要求总仓每天进行配送。X企业目前年销售额85亿，当前业务增长速度放缓，难以再通过快速拓店提升增长速度，因此需要整合供应链体系，完善物流方式，降低运营成本，以提升企业竞争力。

二、关键数据

1、品类数据

X企业经营范围很广，凡是日常生活涉及到的商品，基本都有经营，其中以食品、饮料和日杂为主营品类。食品又分为预制食品和预包装食品，预制食品分为盒饭类、关东煮、炸烤食品、冷餐类和面点类五个大类，约230个SKU。预包装食品主要是市面上常见的零食、点心等，约2000个SKU，饮料涵盖品类较多，碳酸类、果汁类、矿泉水、功能饮料及咖啡因类，共计1500个SKU。日杂类商品涉及品项较杂，种类繁多，包含个卫清洁、纸制品、家居用品等等，约4000个SKU。此外其他各类型商品约20000个SKU，全部在库商品，不低于35000个SKU 。

由于门店分布较广，所处的销售环境不同，各个品类间的销售情况，各门店差别较大，有些品类在不同门店中并不形成交叉。

2、门店数据

门店布局以京津地区、上海为主要市场，其中北京门店数最多，约540家门店，天津约170家门店，上海约360家门店，山东主要集中在烟台、青岛、济南等几个城市，门店数量约110家，武汉约90家，江苏全境约170家，剩余门店在广东、福建、浙江等经济相对发达地区广泛分布。

3、仓库信息

X企业在全国共设置两个大仓，分别服务北方区门店及南方区门店。北方区仓库主要辐射华北地区的门店以及江苏地区门店。南方区大仓主要服务东南沿海区域的各个省份的门店。商品配送以本地承运商为主，由总部牵头筛选承运商资源，落实承运商服务。大仓将商品发送到本地承运商的仓库，再由仓库进行重新组合，配送到店。

4、供应商数据

X企业拥有全国型供应商175家，区域型供应链1300余家。全国型供应商主要供应全国通用的畅销品类，区域供应商负责本地商品或生鲜等品类供应。区域供应商的大部分品类为供应商自送，无需进入X企业大仓，配送时间由供应商和门店自行协商。

三、战略过程

（一）定性企业，贴合战略

X企业作为新兴的新型零售企业，非常注重商品的满足率和产品质量，多样的销售场景和先进的营销方式，为X企业带来大量的年轻客户群。这些群体有朝气，喜欢接触新鲜事物，购买力强，但同样也是不稳定的。要想留住这些优质的客户，X企业除了要不断的通过营销手段，店面布置保持新鲜感，还需要不断的转变品类策略，将客户更感兴趣的品类留住，动销率低的商品逐渐提出，优化商品池。因此X企业的经营战略是盯紧15-45岁消费群体的细分消费市场，让整个供应链体系具备高度的快速反应能力，能够精准高效的满足目标客群的消费需求，建立敏捷型的供应链体系。

为贴合企业的敏捷型供应链战略，物流板块也需要建立相应的仓储配送能力，在整个物流环节，提高多品种商品的处理能力以及配送的时效能力，通过物流规划，改善物流效率及运营品质。

（二）定型行业，分析特点

X企业是一个综合经营的零售实体，所以兼具多种行业特性。

1、零售业，X企业的主要经营品类就是酒水、零食、日用百货、文具及个护卫生用品等，具备较为明显的零售企业特点，品类多且杂，单品类的数量少，是典型的多品种小批量的经营模式。对于物流来讲有两个难点，第一是仓内工作量大，因为每个区域，每个门店的畅销品类不同，单品消耗量也差别较大。因此仓内备货和分拣都是难度非常大的，需要大量的数据计算和频繁走动。第二是配送难度大，单店销售量差别较大，销售情况好的门店，订货品类多量大，交接清点是一项分时较多的工作，门店销售量小的，又对配送成本的压力较大，难以平衡。

2、餐饮业，X企业的门店还有相当一部分即食食品的销售项，如关东煮、盒饭、面点及烤串等，这些商品具备明显的餐饮特点，虽然都是以预制食品为主，已经在相当程度上降低了配送的难度，但对时效和卫生的要求依然很高。

因此从行业的角度看，X企业需要解决三个问题：

1、仓内操作问题，降低仓内备货及分拣难度，提高效率。

2、配送时效问题，优化配送方式，改善配送时效

3、配送成本问题，平衡配送周期和方式，降低配送成本。

（三）分析数据，靠近实际

X企业的物流布局大方向上没有明显问题，但是需要细致的分析其问题内在，以优化其运营方式，因此需要对以下数据进行分析：

1、门店分布情况，制作门店分布图，通过空间位置分析物流需求，制作物流需求热力图，以便进行区域划分。

2、针对订单流向分析，按照空间维度的的物流需求热力图划分出的区域，标注订单流向图，研究个门店区域的订单流向，按照订单总金额的数量，划分出从A-E五个量级。

3、分析订单品类结构，对不同区域的订单的品类信息进行归纳，划分出社区型、街边型、办公区等不同的门店类型，每种类型匹配近似的品类组合。

4、两个仓库明显是不能满足X企业物流需求的，需要对以上的数据进行综合分析，在两个总仓之外，设置若干的区域仓，作为前哨，给门店提供部分品类的商品。

5、对D级以下的低单量门店进行卫星匹配，链接最近的高单量门店，形成卫星分布图。

6、对于无法形成卫星分布图的门店进行经营分析，判断是否有继续开店的必要。

7、供应商自送品类分析，聚拢大部分零散小批量品类到区域仓进行集中配送。

8、仓内运营方式分析，加大自动化仓储能力，提升分拣效率

（四）确定物流规划，参考物流趋势

根据X企业的预测，未来3~5年，不会再大规模快速拓店，而是会集中精力优化现有体系，提升企业经营效率及利润水平为主，销量会有一定的上扬，但不会出现指数性增长，整个物流体系可以按照现有销售水平的1.5倍进行设计。

根据企业预判及上面数据分析得出结论，X企业的物流改善方案可以从四个方面进行。

1、仓网布局：以南北两个大仓为枢纽，在仓内集结大批量商品，在仓内重新组合后，批量的发货给各区域仓。在门店数量超过20家以上的城市均设立城市区域仓，所有商品从仓内直配到门店，减少转运环节。主要涉及北京、天津、上海、青岛、烟台、济南、武汉、苏州、常州、福州、广州、深圳、杭州13个城市，其中北京、上海、天津三个城市由X企业自建直营仓，其他城市选择三方物流作为仓储服务商。

2、仓内规划：两个大仓和三个自营仓，全面进行自动建设。大仓采取整托进整托存，组合发货的方式进行管理，按周为维度，一周两次发货。进货及存储依托自动化的RFID、立体货架及堆垛机进行，出货依靠堆垛机按托拣选，传送带传动至组合分拣区，按批量拣货重新组托，按托发货。三个自营仓，按按托收货，在收货区拆零，以sku维度使用料箱管理，同样采用立体货架及堆垛机进行进出库操作。通过货到人系统完成分拣，分拣完毕有传送带传动到打包区按订单打包发货。

3、外包区域仓：外包区域仓受仓储服务商的情况所限，不可能要求全部实现自动化，因此出仓效率只能依靠服务商本身的能力。需要在不同区域对整个的出库配送方案进行专业规划，帮助服务商提高出库效率。同时依据区域情况，设定绩效考核机制，同步服务商确保配送时效。

4、配送方案：按照A-E分级规则，A\B\C三级门店采用仓内直配的方式，进行串点配送。D\E级门店采用卫星门店的方式配送，即将商品全部配送到核心的C级及以上门店，以此门店作为暂存，通过及时配送骑手配送。

剩余城市门店经过筛选确认需要继续经营的，维持现有配送方式不变，不经营门店尽快关闭，避免资源浪费。

（五）选择运营方式，给出落地方向

毫无疑问，X企业的物流规划，选择的是混合型运营方式，其中包括自营部分的大仓和三大城市区域仓，也包括外包部分的配送和其他城市区域仓，以及即时配送的方式进行补充。主要提升的是商品到店的运营效率，将商品前置，缩短订单履约时间，更好的服务客户。当然此次规划也没有完全放弃对成本的关注，不分城市的仓储外包，以及即时配送骑手的应用，都是对于成本的考虑。

这个方案落地也不复杂，主要是几个比较大的动作需要确保落地。

1、三个自营区域仓的寻源和自动化建设落地，自营大仓的改造和流程梳理。

2、外包仓源的寻源和考核机制建立。

3、现有配送资源的筛选，明确各仓匹配的配送服务商，明确考核机制。

4、沟通即时配资源，落地卫星是配送。

（六）设置关键目标及绩效，推动计划实施

为推动计划梳理进行，设立目标如下：

1、三月内明确供应商是否送仓，并对对应供应商完成培训。

2、三月内完成自营仓寻源，半年内完成仓库建设

3、三个月内完成外包仓寻源及签约动作，完成仓库上线

4、半年内完成大仓改造

5、三月内完成配送服务商筛选及沟通工作

6、半年内完成即时配资源落地

具体推动计划如下：

1、一个月内完成历史数据收集整理工作，完成所有门店的五级划分图，匹配门店类型，完成订单热力图，确定城市仓布局。完成门店卫星图绘制，确认末端配送资源配置方案。

2、两个月内完成自营城市区域仓寻源工作，并启动仓库自动化改造规划。

3、三个月内启动自动化改造，并完成外包城市区域仓的寻源建设工作。

4、五个月内完成配送服务商梳理，完成签约落地，完成绩效及关键配送要求培训。

5、六个月内完成自营仓改造工作，人员招聘到位，完成工作培训，并上岗。

6、七个月内完成即时配资源落地，明确价格和配送要求。

（七）运营流程梳理，改善运营质量

1、仓内流程梳理

自营仓改变为自动化仓储，需要人工操作部分主要是操作拣货、打包和出库工作，操作人员需求降低，但维护维修人员增加。且区别原来的纯手工操作模式，新的方式需要操作较多的设备和系统，需要对整个流程进行重新梳理，确保流程和自动化系统项匹配。

外包仓库的运营方式区别很大，很多并不适合多品类小批量的零售企业，需要X企业对操作流程进行梳理，依照服务商的实际条件，及业务特点进行贴合度较高的流程设计，以帮助服务商提高效率。

2、配送流程梳理

X企业现有大量配送服务商，全部依靠串点配送的方式完成配送业务，方式不需要做太多的改变，只是从在物流接货改为仓库接货。末端交货的流程不变，门店还是需要进行必要的验货流程。

即时配方式需要对接货和配送交接流程进行梳理，完成必要的交接规则，以帮助骑手和门店更舒畅的交接工作。

（八）团队建设，建立人才体系

物流体系无需根本性变动，自营仓库部分需要建立完善的培训体系，以帮助员工更好的适应自动化仓储系统。同时需要对新增仓库完善人员配置，确保准时运营。

（九）循环监督运营，确保战略落地

X企业的物流规划的变动并不是脱胎换骨式的，但需要关注的点比较多，从大仓出发改为多环节发货的形式，交接环节和物流流程有所增加，新增的节点都需要关注。仓内做了自动化改造，对于X企业来说也是一种新的尝试，也需要对仓内运营投入较多的关注，确保顺利运营。

四、总结

X企业的问题主要是多源发货，在途时间和履约质量均不可控，大仓发货距离终端距离远近不一，难以获得规模优势和时效优势。经过此次规划，形成比较清晰的三段式物流体系，配送时效和配送质量得到控制。自营仓的自动化改造提升运营效率，降低人员成本，是精细化运营的体现。即时配的卫星式配送，是配送方式的创新，可以在降低配送成本的同时保证时效。通过以上的改造规划方案，企业可以快速的应答订单，更好的满足客户需求，对于新生代的新型零售企业的竞争力有很大提高。