供应链管理之采购议价三把斧

 在当今供给侧变革时代，在大环境很多行业供大于求的时代，不少客户跟杨老师在交流时，谈到如何有效进行采购议价，采购招标和降本增效，杨老师给其开出采购三把斧策略。

一降

 一般情况下，企业可以通过采购量、采购成本分析、付款方式、供应链上下游淡旺季、供应链交付瓶颈、技术难易度等方面进行综合考量，模拟供应商实际成本、隐形成本（如研发成本、相关管理认证成本、当地资源获得成本）和供应商合理利润空间，跟供应商协商做成本优化。这类采购相关人员非常熟悉供应商成本结构，或此类采购人员原本就有供应商所在行业实际经验。一般这种情况下，能在友好情况下协商采购价格。企业最简单做法，在招聘采购时，选择所对标的行业工作经验即可，比较直白的做法就是如包材采购，直接从合作供应商或非合作供应商挖人。

  如果企业对采购物料等所在行业不熟悉，一般通过招标来进行议价，招标时可以让供应商多分析成本沟通，比对几家，基本上可以对成本有一定清楚认知。很多企业在招标时，新供应商不熟悉企业套路，比如样品量、搭赠模式、付款方式和长尾处置等，新供应商中标价格一般比老供应商低。企业主管人员在评估价格时，一定需要综合评估，产品成本、供应商客户群、柔性产能、现场考察评估结果等，以免供应商在招标时承诺非常好，但做事时出现交货延迟、质量不稳定等。新供应商企业相关采购、品控和对应职能人员需要多关注，同时做好储备供应商管控。

二换

一降二换，一般比较通俗理解，我们在实际工作中也经常用到。我们对于不愿降价的供应商，但企业对我们有成本要求，我们通常做法是直接切换供应商，切换供应商比较简单粗暴，但一般情况下，企业在某一个行业，使用三两次三五次，屡试不爽，使用频率过高，容易适得其反。

  一些供应商跟企业核心负责人关系密切，降价得企业核心负责人直接沟通，但实际上企业对供应商成本节将考核采购人员，很多时候让采购人员很为难，很难换。杨老师对此类供应商有自己的套路。一个供应商如果依仗与企业核心负责人关心密切，不做好服务，我们最简单的办法，变相换，同样引入一家新供应商，将订单配比向新供应商倾斜，倒逼老供应商做战术上调整。同时我们可以比较open据理向企业核心人员做陈述成本结果，让其给我们提供帮助。

三跪

采购三把斧，最后一把斧跪供应商，很多企业在实际工作中遇到，但企业一般都是无能为力，不做协同处理。如果一个品牌企业，某个产品，品牌企业主推，但产品实际配方、核心原料等被供应商掌控，品牌方很难开发新供应商，此时离跪不远。品牌方在旺季、在大促在提升销售规模时，往往受制于此类供应商。品牌方最终不要和供应商议价，能做好供给保障和品质保障时品牌方诉求。这类情况在一些以销售为导向的品牌方、自身不具备研发能力、前期不参与供应商研发、采购规模和价格对供应商边际贡献小，这类品牌商采购人员到供应商产能瓶颈和供应商行业旺季时，一般采用现场跪、驻守供应商现场做协调。

企业建议专业的人做专业的事，不少企业在当前利益面前失去洞察力，最终不得不跪求供应商或当地资源。杨老师从事大供应链领域近23年，杨老师讲一个案例，这些年传统电商增长乏力，但抖快等发展较好，企业对成本管控非常严格。一些地方为了招商，提出快递费地方补贴或当地快递非常便宜，比几大经济圈覆盖区域便宜很多。企业管理者中一些人员开始分析，我们是否可以到这类便宜的地方建设电商分拨中心，一年节省多少钱等。华丽的分析报告、亮眼的成本节将数据、客观的利润，企业老板马上决定去建厂去投资去建分拨中心。杨老师多年在实际管理中遵循两点建物流基地策略：一原场地二需求地，和这两者不沾边，一般需要大量评估和论证。我们可以简单理解一下，某区域快递始发价格非常低，至少说明一点，出港量非常小，快递企业和物流企业在当地始发成本确实低，但同时快递企业和物流企业抗压能力非常小。如果我们是一个淡旺季非常明显，旺季甚至是日常需求十倍、几十倍的企业，基本上到了旺季，企业反过来跪求供应商，旺季大量货物不能出港不能出仓。

一个企业地理位置，从某种意义上决定了当地稀缺供应商、垄断性供应商服务价格，我们所谓价格低，原则上只有两三年红利期，不管企业通过招标还是其他方式，3年后，基本上当地垄断性资源不再有议价空间，并且还有很大可能形成制约企业发展的阻力。企业如果在目前快递价格低的地方，大规模投资做分拣中心，从某种意义上说，只是多养几年鸭子，养熟了再收割，企业一定要评估淡旺季资源风险、成本极致与投资回收。一些稀缺和垄断性供应商，企业即使通过招标等，实际上供应商之间会形成某种默契，企业最终会跪求供应商多支持多帮忙。