供应链团队管理之——①文化与机制

“在上一次的文章中，和大家分享了如何带领一个供应链团队，总共分4大步骤：建立团队的文化与机制、制定战略并分解目标、执行战略并措施落地、构建氛围和赋能育才。今天一起聊聊，当你接手一个新供应链团队，如何建立它的文化与机制。“—— 供应链日常

一、什么是团队文化

具体来说，团队文化分为三个方面：①团队使命（要实现什么）、团队愿景（以什么角色实现）、团队价值观（怎么实现）

①供应链团队的使命

供应链团队的核心使命是：以最低的成本，实现最快、最准的订单交付！这里有两个关键词:最低成本、最快最准交付，看起来在供应链管理中，低成本和最快最准交付是矛盾的，是“鱼和熊掌不可兼得”的存在。

但我认为，它们不仅不是矛盾，还是互相支持与依存的，分享一个实践：

订单冻结期已经优化至2周以内时，整体订单交付周期在行业中处于较快水平，但由于生产过程的巨大波动，导致零部件供应链需要布置一定的库存进行应对，所以整体供应链成本处于行业中下游水平。

通过30万+条生产数据的筛选和分析（详见我之前的文章《订单偏差的常见原因》），锁定了影响订单生产兑现的6个方面、12大因素（A人：A1生产线人员的操作能力、A2物流人员的配送能力；B机：B1传输设备的运行逻辑、B2设备的运行状态；C料：C1物料的库存状态、C2物料的到货质量状态；D法：D1焊接洁净度、D2喷涂缺陷、D3装配缺陷；E环：E1空气指数、E2高温限电；F测：F1订单离线测量）。

用了1年半的时间，通过提升订单过程制造质量、离线订单的管理、先进先出、订单顺序还原，订单兑现率达到98%以上，随之而来的变化时，供应链不需要再布置额外的库存应对异常，整体成本下降200%。

从实践中表明，实现了最快、最准的订单交付，有助于降低供应链的成本，两者相互依存、互相成就。

②供应链团队的愿景

我所构建的供应链团队愿景（角色定位），分为四个方面：A.事前的规划师、B.产销的平衡器、C.资源的守卫者、D.生产的指挥家。

A．事前的规划师，结合“链主企业”生产线结构、供应商分布、零部件特性，规划制定“链主企业”生产组织模式、供应商生产组织模式、零部件入厂运输方式、零部件工厂上线方式、零部件包装方式。而我把链主+供应商的生产组织模式放在前面，是因为根据经验，供应链的规划一定要从“链主企业”的生产模式规划做起，不然生产模式不确定/有很多变量，就会产生牛鞭效应，造成零部件入厂、工厂模式的不稳定和坍塌。

如图所示，红色部分标识每个环节的信息交互、协同方式，也是事前规划的重点，结合我之前的文章《订单管控于供应端的协同之——按品种生产》，分享一个实践：

对于国内外地供应商来说，往往需要1-2周的需求冻结时间，而在当前疫情、芯片等情况的“加持”下，冻结的时间越长，变化和波动就越大，这些供应商会在链主企业当地部署5天以上的库存，不仅需要租库成本、还存在大量资金占用。

对于这种情况，在事前规划供应链时，个性化的对此类供应商设计了按品种兑现的管控方式，明确了按品种兑现的订单评价范围、以及品种兑现的具体算法，在订单排程环节也采用了目标追踪法作为目标函数；在订单管控环节，对离线检测进行品种均匀化处理，还原逻辑也遵从品种波动归零的方式。

由于不强调生产顺序，而是按照品种兑现，所以可以很大程度在应对这种外界变化、满足销售需求的同时，保证零部件库存稳定，最终外租库全部取消搬至链主企业厂内，同时库存下降50%。

B．产销的平衡器，如图所示，销售需求来源于终端客户，亦或是源于销售预测，供应链团队作为产销的平衡器，目的就是以最优的边际效益、最大化满足客户需求的过程。

最优的边际效益，指的是产品的费效比最优，按照费效比对产品种类进行分类和排序，生产时对这一类订单给与一定策略，最快速度交付，分享一个实践：

以前的订单分类和优先级排序，所有订单都根据销售录入的先后顺序开展生产和交付，时常出现高价值订单延期交付，低价值订单的无效库存增加的情况。

首先建立规则：按照费效比建立高价值订单、中价值订单、普通订单的分类；其次做好排程：在订单排程阶段，结合高价值订单所需物料资源情况，尽量小批量的集中在周一、二生产（详情见我之前的文章：《离散型制造排程的制约条件》）；在这做好管控：订单制造过程中出现滞后，采用物流/信息法进行订单加速、追赶（详情见我之前的文章《订单交期的追赶与还原》），从而准时交付；最后订单发运：采用公路运输等较快的方式，以最快速度动刀客户手中，实现收益变现。

经过以上一套“组合拳”，高价值订单的订单交付日兑现率从80%提升至100%，中低价值订单的库存水平也从之前标准库存1.5倍优化至0.9-1.1倍左右。

最大化满足客户需求，就必须保证有充足数量的产品覆盖客户的需要，提升产能显得尤为关键，分享一个实践：

回想2015年上下，制造业欣欣向荣，经常出现需求大于产能的情况，但是又不能在短时间（1年内）迅速新建工厂，利用现有资源解决供不应求是一个痛点。

首先利用前期布局在产线的RFID，提取了近一年的各关键工段的生产数据，做出了工厂内部产能摸底，绘制产能瓶颈地图；其次对瓶颈点进行分类，分为可自行提升、需要外部输入两大类；再者对于自行提升部分，在设备允许范围内优化运行效率从而提升节拍，对外部输入部分，采用迂回生产的方式增加产能（比如利用传输设备，将订单在进入瓶颈工段之前取出，输送到产能充裕的类似功能工段生产加工，然后再传输回到瓶颈工段之后，从而增加整体产出），之所以称之为迂回，就是订单的价值流发生了改变，当时设计了整体迂回的路线、评估需要投入的设备、伴随设备的安装与调试，最终实现目的。

最终，单位小时产出提升了8%，年产量增加数万个，以上实践经验是成体系的打法，完全可以在新的供应链团队、新的企业/工厂开展应用。

C．资源的守卫者，如图所示，在疫情、芯片等事件的影响下，供应链团队需要保证供货过程稳定，即便是暂时没有资源的断档期，都要以缺料生产的方式保住产能，给资源恢复供应争取时间。

稳定期有常规打法，波动期有异常对应的套路，分享一个实践：

在疫情和芯片的双重加持下，尤其时电子元件经常出现供应断档，为了保住产能，需要采用缺料生产下线的方式，但在各环节都存在变化点和挑战。

可以通过“五要素法“来统筹这一课题（详情见我之前的文章《返工订单交期保障》），①人，建立缺料生产对应小组，当人员不足时向兄弟单位借调人手支持、给人员申请额外的补贴和奖励；②机，做好现有设备的能力升级，以及采买必要数量的便捷式手持设备；③料，根据物料断档时间点准确和在线订单匹配切换，同时还要明确缺料后返工订单的物流转运流程；④法，由于缺料订单的电子电器程序会发生改变，需要重新设计，基本保障在24小时内具备缺料生产的条件；⑤环，高温限电、下雨防潮、静电防护等场景100%预案准备

疫情期间，经历了至少数万计的缺料生产，凡是能够缺料的物料，都在24小时内具备缺料生产的条件，同时缺料生产下线交付率100%，最大程度的为资源的恢复供应、后续补装争取了时间，同时也保住了链主企业和其他供应商伙伴的产能。

D．生产的指挥家，如图所示，作为链主企业的供应链团队，要想和上下游协同一致，最重要的是得指挥好自己的生产，让自己有公信力（准确的兑现给上下游的交期承诺），要么凭什么你是链主？

关于订单管控，我在之前的15篇系列文章中成体系的提出了订单管控的打法，这里重点分享其中一个实践：

再回顾一下本文开头所述：供应链团队的核心使命是：以最低的成本，实现最快、最准的订单交付，如何评价订单交付的快与准，怎样保证快与准？

可以通过“四步法：现场测、分级管、工具救、平台查”，第一步（现场测），建立订单通过的标准时间，通过每个工位的现场走访，测量标准储备，通过一套计算公式（未来会在我的课程中详细说明），测算出订单通过标准时间；第二步（分级管），利用RFID、PLC等设备实时收集在产订单数据，计算滞后时间，按照滞后时间的程度分级通报管理（比如滞留8小时内推送工程师、滞留1天推送经理，滞留2天推送总经理等）；第三步（工具救），用信息法、物理法，最大程度的补救订单的滞留，全力追赶交期；第四步（平台查），利用Python等工具构建可视化前端，基于底层数据收集设备，链接直通企业管理者、终端客户的APP，做到订单生产过程一键可查，反馈目前的状态

利用以上打法，我们的团队可以将日级订单兑现率做到100%、小时级订单兑现率做到95%以上，1天以上滞留订单保持在5个以下。

③供应链团队的价值观

结合供应链团队的使命和愿景，我认为供应链团队的价值观主要是两方面：A.对事：主动速行;B.对人：协作尊重。

A．对事：主动速行，顾名思义，在工作中不需要上级安排/要求解决问题，而是根据职责主动承担、并且起到带头、推动的作用，同时能够区分事情的重要紧急程度，合理安排好行事顺序，及时完成设定的目标。

这里分享一个我们供应链团队成员的故事：

在生产过程中，订单的物理实体上粘贴有不少用来区分配置、详细工艺参数的标签，当订单通过生产工位时，操作者通过扫描标签获取信息，以判断如何操作。但这些标签是耗材，不仅常年分摊供应链辅料成本、还在订单交付时影响美观。

在一次与电子行业跨国企业的交流中发现，他们大量采用蓝牙和RFID作为数据获取手段，并且将信息集成在一个标签中指导生产，在回来的途中，我的这名伙伴就开始思考如何实现我们在产订单表面附着标签的无纸化了。

还没下飞机，我看预案已经跃然纸上，随即在机场与我交流起来：首先，据之前的了解，现状是我们的订单标签多达8处，录入数据字段达到5000+条，数据量达到10万条，30个工艺操作都需要使用这些标签的数据；问题是这些数据在不同的标签中有20%存在重复；接下来我们能否采用集成的手段，将数据统一写入一个标签之中，从而减少标签的投入数量呢？

带着疑问，我们在出差回来的第二天就和现场人员进行了试验，最终采用了RFID集成信息的方式，每个订单节省2张实物标签、一年节约成本达50万，还省掉了1名操作人员。

这里就体现出供应链团队的特点，对事要主动速行，可以是供货环节、也可使生产环节、也可以是产销环节，事事都可以是别人的事，事事也可以是自己的事，机会瞬息万变，坐着等指令没有出路，只有思考挖掘、主动出击，速度实现，才能在组织/市场中立稳脚跟。

B．对人：协作尊重，协作，指的是时刻把团队目标放在首位，追求团队目标最大化；尊重，指的是为了暴露和解决问题要敢于说真话，但要注意过程的沟通方法，充分采纳每个人的建议。分享一个实践：

在新（A）老（B）订单交叉生产期间，新订单A与老订单B的交叉上线会导致某些JIT物料出现混合排序（新老订单的JIT物料属于不同的供应商），混合排序需要增加人员、场地、设备。但是如果将老订单生产完了再生产新订单，又会造成生产线工艺设备的频繁切换，影响节拍。生产部门和物流部门的矛盾“一触即发”，都不想让步，都觉得有理。

还是回到我们的愿景，不管是制造、还是物流，都属于供应链团队，需要回到整体目标上，我们采用了化解矛盾的“合-分-中三步法”：第一步（合），确认共同的目标：不浪费成本的基础上顺利完成新老订单的切换；第二步（分），再通过面对面的方式，邀请双方分别诉说自己的观点（制造：不希望影响节拍；物流：不希望增加成本）；第三步（中）：找到折中/双赢状态，A和B不完全交叉，也不完全集中，采用分时分段集中的方式，按班次集中。

这样以来，既没有增加混排的物流成本近300万，同时保证了生产制造过程的节拍

二、什么是团队机制

团队机制，指的是团队内部的运行规则，主要是奖惩机制，这里我主要分享供应链团队的运行机制（营销团队、设计团队会有较大不同）

在优化团队运行机制之前，每到年中或者年末，会单独对KPI进行评价，然后得出这名员工的绩效结果，但实际上这并不全面。尤其是在供应链团队，不仅仅需要了解运行结果（KPI），还需要评价运行过程（履职评价）

所以，我们构建“四分法履职评价体系”，四分法即（①基础分：根据团队每人的职责定位/岗级不同设定不同的基础分值60-80分；②当月负荷加分：根据每人当月的负荷程度，可以加0.5-10分；③当月亮点加分：给员工每月提供一次阐述的/分享的机会，评委代表根据付出度、贡献度等维度进行评价0.5-10分）；④扣分：由于工作失误、失职造成的损失和团队负面影响，根据程度进行扣除0.5-10分.最终通过加权得到员工每月履职评价结果（运行过程），在半年和全年时再和运行结果（KPI）加权得到相对客观的综合评价。

增加了过程评价机制，让团队成员并不单单一最终结果为导向，而是更注重过程的成长，不仅有利于带队者把握成员作业水准，也可以更客观的评价成员的付出。

在有了团队的文化和运行机制后，我们下期接着聊如何制定战略并分解目标。

（本周供应链日常两位选手都陆续“羊”了，但供应链人的契约精神不能丢，每周的交付还是会给到大家。愿所有供应链人：家人健康，快快“阳”过！）