快递+，网点经营多元化并不好做！

在经历了价格战以及疫情的冲击后，盈利突围成了快递网点经营的核心命题。“开源节流”是打开盈利的金钥匙，我们重点谈谈“开源”。

快递本质上是商业模式实现的基础设施，基础设施的复用是增收的关键。快递这一基础设施的关键资源有两类，即物流网络和流量。聪明的快递从业者们在核心资源的复用上，都做了哪些应用尝试？

总部的尝试

有声有色的横向扩展——从快递走向物流综合服务商

借助快递网络的优势，快递企业将触角向快运延伸。快运与快递的运营方式类似，也是目前相对成功的扩展尝试。

2015年顺丰正式推出重货快运业务，2016年中通快运品牌上线，2017年韵达快运业务落地。由于资源复用性高，业务扩展有声有色。从顺丰最新披露的2022年年报显示，快运业务营收279亿元，同比增长2.3%。

除了快运以外，中通、顺丰、圆通、韵达依靠物流网点基础，在云仓、国际、冷链等方面均有布局，以谋求打造物流服务生态。

低存在感的纵向延伸——跨界做零售

在电商企业京东、苏宁等如火如荼自建物流体系的同时，快递企业也不甘示弱，开始自建电商，向上渗透。百世于2015年孵化名为百世店加快消平台，圆通也在2017年上线妈妈商城，开始做跨境电商平台。

韵达2015年推出“DUA优递爱”跨境电商平台，后在2017年转型国内电商，在2018年8月，韵达推出名为“达城优选”的电商平台，“DUA优递爱”跨境业务被弱化。顺丰也多次尝试零售业务上的探索，但大多无疾而终。

从本质上看，快递是零售的交付方式，而零售涵盖环节复杂，于快递企业来说，是另一门生意。就目前来看，快递企业切入零售领域还没有成功的先例。

网点的尝试

基于资源复用，快递+快运、+云仓、+……

在总部进行横向拓展的同时，网点也在快速跟进。目前不少网点同时经营快递+快运、快递+云仓、快递+冷链……甚至也有网点同时做了快递、快运、云仓、国际跨境等多项业务。

网点积极进行横向拓展有多种原因：一是相信总部，愿意跟上总部拓展的步伐。二是快递场地设备、作业流程交叉性强，转移的边际成本较低。三是服务的扩展能够更好的满足客户需求。

但盲目的拓展业务范围容易忽略市场外部因素影响，也低估了转移成本。有很多网点老板在新拓展业务上经营不善，以至于惨淡收场。

基于驿站，跨界做零售和服务

有些网点老板看到流量机会，借由驿站进行跨界经营探索，“快递+”的创新层出不穷。比如“快递+便利店”的前店后仓的形式，还有“快递+家政”、“快递+打印”、“快递+广告/拉新”、“快递+新零售”等，创新的花样很多。但这些跨界探索的结局却不一样，有的成功增加了网点收入，有的却铩羽而归。

“开源”切记量力而行

快递物流网络和客户流量毫无疑问是快递网点待开发的巨大资源，在总部和网点老板的探索实践中，风险与机遇并存。对网点来说，怎样才能增加盈利的确定性？

要知道行业知识的边界

快递业务能做好，并不代表其他业务也在行。比如“快递+零售”模式就需要网点老板学习零售业务的知识体系和运营模式。零售和快递本身就是两个生意，需要搭建新体系、新闭环，这对于网点老板的知识、资源和能力都提出了新挑战。

要了解管理精力的边界

新业务的探索需要全情投入。同时管理两类甚至业务对于精力的占用巨大，重投入的业务扩展过程中，原快递业务可能需要请职业经理人打理。而对于不具备重投入条件，想要轻投入的网点老板来说，自选便利店、自动售卖机或广告等被动方式，也不失为一种选择。

总体来说，快递总部和网点经营多元化是一个趋势，但多元化的过程中充满了挑战，稍有不慎就会陷入泥潭。从网点的角度来说，多元化的关键就是要认清自己的知识边界和精力边界，以更好的管控风险。