如何加快项目进度

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公司项目管理的通病

2019年3月12日，星期二，小雨。

“解决方案都搞清楚了吗？”距离量产只有一个月的时间，负责项目采购的小明，针对供应商无法解决的工艺问题，邀请负责该供应商的采购员小王商讨对策。归纳起来，无非有三种对策：

（1）与现有供应商A继续研究改善方案（最佳选择,上策）；

（2）开发备选供应商B，并要求其制作样品（无奈之举,中策）；

（3）实在没有办法，说服研发降低标准（缴械投降,下策）。

“现在每一天都非常宝贵，我们必须行动起来。”听罢小明的话，小王点头表示赞同。

“小王，你能让供应商A提交样品检测报告和改善报告吗？我们据此决定是否启用供应商B。”小明问道。

“我知道了。”小王答道。

“务必明天。”小明补充道。

第二天上午，小明眼巴巴地看着小王忙东忙西，就是只字不提样品检测报告的事，这可把小明急坏了，碍于同事的情面，还不好意思催促。一直等到下班，看到小王拎包要走，小明实在忍不住了，赶紧询问情况。

“今天皮经理让我查一些备件的价格，所以我还没有来得及问。”小王若无其事地说。

“皮经理要得急吗？”

“没说什么时候要。但毕竟是经理要求的嘛。”小王满是借口。

望着小王离去的背影，小明心里满是失落。每一位采购员都在做自己的工作，都没有错，但是项目的时间就这样白白浪费了。这既是一个公司体制的问题，又是一个公司文化的问题。如果每个人只是做好自己的那一摊，其结果就是公司最重要的项目节点一拖再拖，而没有人需要对此负责。这是很多公司项目管理的通病，也是公司设置项目采购这一重要岗位的原因。

“我要找皮经理谈一谈，否则项目会有灭顶之灾。”小明心想。

“那么，你想怎么办呢？”在小明表明来意之后，皮经理反问道。

“我想介入并主导，小王由主导变为辅助，否则我只是在办公室里接收‘二手’信息，时间都被耽误了。”小明如是说。

“很好。其实从领导力的角度来看，想要做成一件事情，无非就是让别人靠近你，或是让自己靠近别人。现在这种情况，小王不会考虑你的要求，那么只能由你亲自来做。我同意。”

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能力和态度的问题

第二天一早，小明主动向小王打招呼，并索要供应商A的联系方式。

“你想干什么？能跟我说说吗？”小王警觉地问。

“我要去拜访供应商，沟通一下近期的问题和后续的改善方案，以及量产前的准备。”小明如实道。

“那我需要做什么？”小王有些着急。

“你把商务部分做好就行了。”小明道。

“谁允许你这么做的？”小王不解，甚至有些生气。

“这是我和皮经理商量的结果，帮你减轻负担。”

毕竟小王不是三岁小孩，知道这背后的意思。虽然心里很不舒服，但还是把供应商A的联系方式交给了小明。

“您好，赵工，我是天波公司负责项目采购的小明。明天上午可否拜访您一下，2个小时左右？”

“非常欢迎。”对方答道。

“另外我想问一下，样品的制作情况如何？”

“两个样品上周五就做好了，略微超差，通知小王了，但小王没有进一步的指示，所以就在我们这里放着。”赵工如实道。

“什么？这岂不是白白浪费了五天（含周六周日）？”小明气得浑身发抖。心想，这个小王太耽误我的事了，如果自己不直接联系供应商，这里面永远是个黑匣子。

“我会给您发封邮件，把样品明天就寄过来，附上检测报告。可以做到吗？”小明问。

“没问题。”

看到供应商A的合作意愿很高，小明舒了一口气，这家供应商并不像小王之前描述得那么不靠谱、那么难搞。

周三上午，小明来到供应商A处面谈。

“既然样品略微超差，你们还有信心？”小明故意试探供应商的态度。

“我们的制程非常稳定，一般第一件样品就是最不好做的，以后会越做越好。如果你们允许，我打算再做一批样品，周五就能完成，会看到改善。”供应商蛮有信心。

“你们发现问题出在哪了吗？改善方法是什么？”小明十分谨慎小心。

“我们发现板材的含水量较高，导致轻微变形，贴片就不牢靠了。我们会把烘烤时间增加三倍。另外，我们之前的三坐标测量方法有问题，会把局部尺寸放大，导致超差，这个还不知道怎么解决。”供应商实话实说。

“我请公司的检测部跟你对接，看看这个件怎么检合理。”小明答道。

“那太谢谢了。”

回到公司后，小明询问检测部的老员工。老员工回答事情不难，可以帮忙调整方法，扩大测量间距。问题很快得到解决。

最后，供应商A在周五做出的样品终于合格，一个卡项目脖子的难题也就迎刃而解了。

这件事情让小明领悟到，很多问题并不像别人说得那么难，而是人的能力和态度出了问题。企业如果任用我行我素、自以为是、消极怠工或逻辑不清的人做采购，其结果就是问题得到夸大，时间被白白浪费，最后耽误了公司的前程。这就需要优秀的项目采购介入，为项目节省时间。

如果在新产品导入的过程中，公司连项目采购这个岗位都没有，而是各部门各自为战，那就等着瞧好儿吧。