数字化对专线究竟意味着什么？

货运的数字化也说了有不少年了，各种TMS软件、车货匹配和线货匹配系统、专线联盟和大票网络等等也都说是在做货运的数字化，但从专线的基本运营模式和生存状态来看，还是没有多大变化，那数字化对专线究竟意味着什么？

维基百科关于数字化的定义：（1）将信息转换成数字格式的过程。（2）将一个物体，图像，声音，文本或者信号的转换为一系列由数字表达的点或者样本的离散集合表现形式，其结果被称作是数字文件，或者更具体一点，数字图像，数字声音等。（3）数字化的数据通常是二进制的，这样更便于计算机处理。

总结起来，数字化就是通过二进制代码表示的物理项目或活动，把物理世界映射或迁移到数字世界。数字化的过程就是通过各种数字设备，将人/物/动作/事件等，全部进行数字化编码，通过光波传输，实现远距离信息的实时传输和接收，随着数字化的深入，数字化的颗粒度逐步细化，对物理世界的复刻度越来越高，所谓数字孪生。

数字信息传输的特性是传输速度快、传输容量大、传输成本低，可以实现远距离的实时传输。数字化等于是极大提升了人们眼和耳的能力，大大缩短了空间和时间的距离——原来人们眼耳所看所听的范围，一般以“眼皮子底下”为限，传统的社会/生产/贸易/生活等组织，都是以四面墙为单元来安排的，一旦出了四面墙，不在眼皮子底下，直接就看不见、听不着，只能通过各种间接手段来了解情况。

有了数字化，人们发现就算身在四面墙之内，也可与远隔千山万水的人/物/动作/事件直接实时沟通，这等于大家有了千里眼和顺风耳，原来很多的黑匣子，在数字化面前都变成了透明体，在千里眼和顺风耳面前，世界成为扁平化的，没有了时空距离的阻碍。

机器和汽车的发明，增强了人类手和脚的力量和速度；电脑的发明，增强了人类的记忆和思考能力；数字化，压缩时空距离，让黑匣子变的透明，增强了人类眼睛和耳朵的能力，数字化会带来企业组织形态和运营管理的巨大变化。

正常大家都是通过市场交易来实现分工合作，为什么要有企业这种组织形式？科斯的答案是当产品的交易费用大于人力的交易费用时，企业就诞生了。也就是，当我们需要别人的合作时，我们有几种选择：

1、如果对方的产品和服务的价格容易界定、质量容易鉴别、履约比较有确定性，我们的首选是购买对方的产品和服务，这就是市场交易；

2、如果对方的产品和服务的价格、质量、履约确定性都不太容易界定，扯皮成本和机会主义成本较高，而人员的管理相对比较容易，那我们就直接购买对方的劳动和时间，使对方成为自己的雇员，这就是企业；

3、如果对一些岗位的雇员不容易进行监督、监管，这些岗位偏重依靠雇员的责任心和自驱力，很难用工作过程或结果的指标进行衡量，那么，这些岗位应该个体化经营，雇员就是老板。例如，对专线的末端服务，就有几种形式，可以与末端落地配公司合作，购买末端服务产品；也可以自建末端站点，末端服务自营；末端网点的雇员监管难度一般较大，就更多的是夫妻或兄弟到末端负责现场。

企业的边界就是人力的交易费用即企业内部的组织管理费用与产品交易费用的平衡。总体上企业的规模则随着产品交易效率与内部管理效率的相对比例而变化。

如果产品交易效率提升大于内部管理效率的提升，则企业内部很多功能就会外部市场化，企业规模变小；如果内部管理效率的提升大于产品交易效率的提升，则企业会将一些外部交易变为内部一体化，企业规模增加。

一般来说，产品交易，每一位生产者都是利润中心，每一位生产者的主观能动性能得到有效调动，产品交易的总成本比较低，但产品质量和履约确定性的保障难度相对较大；内部管理，每一位员工是成本中心，员工比较听指挥，内部管理的产品质量和履约更有保障，但总成本要高一些；具体要看每个业务的具体情况和每个企业家的具体偏好。例如：加盟制更倾向于向加盟商购买产品和服务，追求极致成本；自营制更倾向于自己管理庞大的员工团队，追求极致履约。

产品的交易费用主要是指进行产品交易所付出的对产品价值的度量、对产品质量的界定、对产品履约的保障、对事前事后风险的防范等交易相关成本。人力的交易费用主要是指度量员工的工作成果、监督员工的工作状况、调动员工的工作积极性等组织成本和管理成本。在基础逻辑上，产品的交易费用和人力的交易费用在很大程度都是由于“四面墙”内外的信息不对称所造成。产品的内部质量、产品履约的保障等，由于不在“四面墙”等人们眼耳所看所听的范围之内，所以就产生了大量的度量成本、沟通成本和风险成本等。

内部的管理费用也是由于员工不可能时时刻刻都在眼皮子底下，管理者的管理幅度受到限制，员工的工作状态和工作质量只能通过层级制等各种间接手段来了解情况，因此产生高昂的管理费用。更一般的说，传统的社会/生产/贸易/生活等组织，不管是市场、还是企业，不管是直营、还是加盟，不管是OEM外包、还是一体化整合，都是以人们传统的视力、听力范围来设计和安排组织结构和运营模式的，以期降低“四面墙”内外的信息不对称所造成的交易成本和管理成本。

数字化压缩了时空距离，使四面墙变的透明，减少了信息不对称导致的衡量成本、监督成本、信任成本等相关交易成本，促使产品的交易效率和内部管理效率得以改善和提升，从而市场组织方式和企业组织形态也会发生变化。

1、企业形态的变化。在传统意义上，组织分工要么是市场交易买卖产品、要么是企业管理买卖人力资源，随着产品交易效率和人力交易效率的相对变化而市场多点儿或企业多点儿。

当数字化逐步深入时，产品交易效率和人力交易效率都有了大幅提升时，就会有新的分工组织形式产生，例如，加盟连锁总部作为管理平台，加盟连锁总部与各地加盟商之间，既有产品和服务买卖关系，也有规范、标准、流程等管理制度的颁布和遵守之间的关系，既不是企业内部的纯粹上下级关系，也不是市场上钱货两清的纯粹买卖关系，加盟连锁总部作为管理平台，可以兼具市场与企业的优势，既可以突破企业管理规模的限制，低成本复制扩张，也可以有更高的粘性和更强的纪律性，实现了大平台与小组织。

在某种意义上，市场是买卖“产品”，企业是买卖“劳动”，而管理平台是通过数字化实现了“知识”的交易效率的提升，是买卖“知识”成为可能。

2、经营颗粒度的细化。在传统市场和企业中，经营单元的颗粒度取决于“点”效率和“间”效率的综合平衡，经营颗粒度分的越细，“点”效率就会越高，但“点”多了意味着“间”也增加了，各点之间需要沟通扯皮的事情就越多，影响整体“间”效率，故只能权衡“点”效率的提升量和“间”效率的下降量之间的得失，来找到各自经营单元的最佳规模。

例如，传统专线的经营单元一般会以“线路”为核算单元。数字化可以让四面墙透明化，让各个环节和岗位之间由透明带来互信，从而提升“间”效率，因此，数字化可以让经营颗粒度变的更细：细化经营单元所带来的“点”效率的增加，与数字化带来的“间”效率的提升，让经营单元逐步细化成为可能。

例如，随着专线的数字化，专线的经营单元可以从“线路”逐步细化为销售、配载、操作、运力、末端等多个细颗粒度的经营单元，再根据不同经营单元的特点，分别对应规模效应、网络效应和自驱效应，让各个经营单元发挥出更高的效率。

3、管理方式的扁平化。传统企业由于管理幅度的限制，都是实行科层化管理，企业组织多采用采取多层级树状结构，管理层级较多。而数字化则打破了管理幅度的限制，能使更多的员工相当于在眼皮子底下工作，从而让企业扁平化成为可能。在一定程度上，数字化让庞大的管理团队转型为经营单元的经营者。

以专线为例，原来是老板天天紧盯着经理、经理盯着主管、主管盯着员工，有了紧盯着感觉还不够，还得用自家亲戚来增加信任。有了数字化，每个员工的工作过程和工作结果就能够公开透明，就方便衡量和监督，大家工作的一举一动都在大家的眼皮子底下，大家信息共享，可以随时互相协调，工作效率也会大大提高。

以上说了数字化可能会促使经营模式和企业管理发生深刻改变，但还是偏宏观总体的影响，具体到专线运营的各个环节，数字化能发挥哪些作用？接下来有时间咱们从专线运营的一个环节一个环节详细再来说。

作者 | 褚建新

来源 | 物流沙龙

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