苹果：卓越供应链实现敏捷制造(附：驻厂检验管理细则）

现代供应链之父、美国国家工程学院院士李效良教授说：“最好的供应链将是世界级企业的标配。”

2011年10月，美国苹果公司（以下简称“苹果”）联合创始人乔布斯推出了划时代的iPhone4s智能手机，从此把诺基亚等一众手机品牌送上了末班车。据统计，iPhone4s的全球销量超过1.5亿台，和苹果一起赚的盆满钵满的，还有其生态体系下的整个供应链。

富士康、台积电等因为给苹果代工而发展壮大，成为标杆；立讯精密、歌尔股份、蓝思科技更是在两年内涨幅高达五倍，成为A股三大龙头；发展到今天，成为市值两万亿美元的苹果公司供应商，想必是全球任何一家具备精密制造能力的工厂的梦想之一，似乎跟着苹果就会有肉吃。

但跟着苹果对供应商来说，也是一把双刃剑。一旦苹果移情别恋，供应商就会陷入被动，甚至坠入深渊。如欧菲光也曾是资本市场的明星，最近随着被苹果踢出供应链，突然失去光芒，股价雪崩，业绩也急转直下。

“被苹果抛弃-股价暴跌-业绩急转直下”，这样的剧情在苹果产业链上，早已不是第一次上演。在苹果多达上百家的供应商队伍里，每出现一个新面孔，背后都暗含被“抛弃”的厂商。从芯片、面板，到摄像头、电池，产业链的每一个环节，几乎都有过掉队的厂商，经历 “从高处跌落”的过程。但尽管如此，仍有前赴后继的企业使出浑身解数，也要挤进苹果供应链。

俗话说，大树底下好乘凉。某种程度上，赢得苹果公司的认同，似乎就是一种身份象征。跟苹果合作，成为苹果供应商，能从这场盛宴中分得一杯羹，不但可以提升业绩，还可以提升品牌影响力，在竞争对手面前有更强的议价能力。因此，经常有供应商把苹果挂在嘴边，当作抬高自己的筹码，以此吸引客户。

那么，苹果在供应链的管理上究竟采取了哪些措施？又是如何让这些供应商欲罢不能的呢？

1 掌控核心技术，进行战略卡位

苹果对核心技术有着极强的控制欲。

如苹果核心技术——芯片和IOS系统一直遥遥领先对手。近几年苹果还决定自己研发GPU，这也表明公司决心对其产品中的核心技术拥有更大控制权。

此外，在加强自身核心能力之外，苹果还通过注资、收购等手段获得供应商技术。

早些年，比如iPhone中的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时就会投入巨资，直接买断6～36个月的产能。等到这些技术成了大众化的商品后，竞争对手可以采购时，苹果则利用早已谈好的合同，拿到供应商的相对优惠价。iPad 、iPhone能始终保持高利润，也与此有关。

苹果一旦发现某供应链厂商的技术与苹果未来的核心利益绑定，则会选择收购这家厂商，拥有话语权。2012年，苹果宣布以3.56亿美元收购生物公司AuthenTec，而后苹果便可以使用AuthenTec 的硬件、软件以及专利技术。

一年之后，苹果在当时的iPhone5s中配置了Touch ID技术。核心原因就是为了阶段性垄断指纹识别技术。而主流手机厂商基本是在两年后才真正普及该技术。

在非核心技术上，苹果会寻找多家供应商，相互牵制压价。如代工厂，其名单就有仁宝电脑、伟创力（Flex Limited）、英业达集团、光宝科技、和硕联合、广达电脑、纬创资通、台积电（芯片代工）以及鸿海。

除了自己掌控核心技术外，苹果对于供应链的管理还有一个手段：“不把鸡蛋放在一个篮子里”：屏幕交给韩国三星，镜头交给日本，一些零部件和简单的组装则交给中国，并做到了极致。

乔布斯去世后，以霸道整合供应链著称的库克正式执掌苹果，开始实行他的“2+1”策略。iPhone 7的代工业务中，苹果引进了和硕、纬创。效果立竿见影，iPhone 6时代富士康还有5%的代工利润，只剩下4%，而和硕为了打入果链，心甘情愿地接受了2%利润率。

后来，库克把视线转向了曾经给富士康做代工的立讯精密。2017年，立讯精密切入AirPods的生产线，依靠高良品率崭露头角。在苹果的扶持下，野心勃勃的立讯先后全资收购了可成科技和纬创，成为中国大陆首家代工厂商。

新的“三足鼎立”格局如期形成。但作为一家庞大的跨国企业，苹果的视野远不止于此。

随着中国制造业成本的上升，部分成本敏感、附加值低的生产加工，苹果故技重施，准备将一部分业务从中国转移出去，当前的计划是把10%的iPhone12产能放在印度。在此之前，苹果在印度生产了iPhone 11和iPhone XR。此外，据说苹果还正在与组装伙伴合作，将iPad和MacBook的部分生产转移到越南。

从苹果公布的2019年供应商名单来看，其供应链至少涉及200家企业，800多个工厂，分布于27个国家的数百个城市，其中171家来自日本、美国、韩国等其他国家，436家工厂位于中国（含香港、台湾）。

而这些工厂又涉及到跨国管理等问题，话语权、成本控制、产品质量、生产效率、商业效率等问题交织下，苹果供应链管理的复杂程度可想而知。

2 半监督半合作，构筑降本空间

苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。

一是从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。

在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格，苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣，注重制造商的工艺水平、信息化建设、流程管控能力。

二是对供应商“事无巨细”的管理。

从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，供应商都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。

凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果还深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。

苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。

每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。

三是强大的数字化支撑。

为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。

这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产；生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。

信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。

让我们看看业界领袖苹果，是怎么做好供应商Micro Management精细管理的。

1、驻厂人选

什么职业资质的人选才够格驻厂？什么类型的适合驻厂？选择谁来领导驻厂管理？如何才能建立一个高效的驻厂管理团队？

从制造层面来分，有原材料、模组器件和整机组装几种不同层次的供应商，还有这些供应商的次级供应商。

为什么要驻厂？其实驻厂的根本原因就是不能相信供应商的承诺和能力或供应商能力和水平有限，根本目的就是让专业的人在现场盯住供应商的各个工作步骤、环节和流程，在现场提供最直接的辅导和咨询，用最快速的时间帮助供应商解决问题。

既然“质量是生产出来的而不是检查出来的”，所以过程就比结果更加重要，当过程做对了，结果自然差不了。

我们知道生产一个产品需要多部门合作，包括计划部门、物料部门、研发和工程部门、采购部门、生产管理、质量部门、售后服务、社会责任等部门成员的通力合作，才能保证一件产品的完美呈现和如期上市。

所以驻厂人员最理想的配置就是这些部门各派一个专家盯住供应商相对应窗口的相关工作人员，然而在现实中是不太可能也没有必要的。

当然对于整机组装厂，由于对应的EMS工厂是巨无霸或独角兽企业，组装技术复杂，影响产品上市时间最为关键，安排以上人员是必须的，比如苹果在富士康、和硕、广达的驻厂人员就在百人以上，每个工厂都有专门的Apple Room让苹果的驻厂专家现场办公。

至于原物料或模组器件供应商，就要针对公司规模、技术的复杂性和物料供应的紧急性、重要性来安排数量不等的工程技术专家和商务专家。苹果一般是由GSM带头加上SQE、TPM以及研发工程人员共同驻厂，现场解决重大问题，由GSM根据产品需求计划去驱动项目的向前推进和进展。

2、驻厂管什么呢？

“人、机、料、法、环”，是最基本的管理元素，用鱼骨图法进行具体问题具体分析，找到因果关系。比如：

人员：就包括供应商的直接员工DL和间接员工IDL，管理他们的按时到位和加班工时控制，还有协调驻厂人员与供应商之间的与合作。

机器：包括主要的生产机台和测试设备，还有辅助生产的模具、夹具及其配件等物料；包括BOM的主生产物料，还有辅助生产材料、耗材，以及半成品、成品的库存控制、报废品的管控等。

方法：包括技术图纸、操作指导书、流程作业书、检验标准和指导说明书、需求计划、物料计划、产能规划、生产和供应计划、招聘和培训计划、合作协议、保密协议等。

环境：包括生产环境的设施配置、安全措施、线体布局和IT资源建设等。

由于整机组装和物料器件级的厂商情况不太一样，所以驻厂管理的职责范围又有所侧重和差异。

物料器件级的GSM集计划、物料、采购和生产运营等管理角色于一身，是除了技术问题不管其它都要管的一个超级大管家；而整机端的驻厂分工比较明细和明确，各专业领域的人员各司其职，在生产运营经理OPM的带领下达成项目交付目标。

3、驻厂怎么管？

其实就是用什么方法去管的问题。　　

苹果非常有特色的地方，就是拥有各种数据管理工具和模板。这些模板里有基本的数据逻辑和数据模型，供应商只要按照苹果提供的模板进行输入，基本就可以完成数据收集、数据分析以及结果呈现了。

苹果还有一个强大的能力就是“集结号”，一旦供应商发生重大危机，采购或运营老大的一个指令下去，能够在几天之内，调集到全世界最优秀的资源，最优秀的专家坐镇现场，基本没有搞不定的事儿。

4、关键的三要素：人才，战略和执行力

苹果在这三方面尤其出色，最最重要的就是——苹果拥有一大批全世界最优秀的人才。

苹果驻厂人员最常用的管理方法是目标导向的差异检视法。

所谓目标导向，就是用目标去驱动业务运转，用数据建立模型，驱动绩效。关注微信公众号每天学点知识专栏免费领取采购资料和年终总结根据具体可量化的目标，设计出一系列数据报表和模板交给供应商使用。

驻厂团队需要每天去检视数据绩效，通过数据和数据分析发现问题，现场解决或在规定的时间内，比如以两周为限解决问题，或规定在风险可接受的时间内必须闭环关闭掉问题。

驻厂团队还有一个常用的管理方法就是Audit——现场稽核法，现场检查和核对供应商数据报表的真实性和准确性，尤其是财务数据和社会责任数据，一旦发现欺骗或故意造假，会重罚供应商。

3 庞大的库存就是反商业效率

供应链的管理除了议价权、话语权、成本控制和产品质量控制等外，低库存的高效协同也是重要指标。

库克痛恨库存是出了名的。他认为，“库存本身就彻底是一种罪恶”。经营电子业就像卖鲜奶，一定是卖最新鲜的产品给客户；而保留大量库存，不是无能，就是懒惰。庞大的库存就是反商业效率。

《库克传》中曾提到，库克为了加强对供应链的掌控，他说服供应商搬到苹果工厂的附近，能使组件交付的效率更高，然后又投资了最先进的企业资源规划（ERP）系统，并直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的信息系统，从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出订购需求、库存是否积压过多等等细节一手掌握，并随时调动。

当库克打开电脑，苹果在世界各地的零部件供应商今天的产量，甚至良品率多少，都能够通过一个世界联网的资讯系统准确查询。在这一系统中，苹果能有效地将库存降低到零，从而节省撤回大量流动资金。

麦当劳的库存周转率是2.5天，而拥有数千个零配件的苹果也就只需要5天而已。

5天的库存周转时间是很牛的一个成就，一般制造型企业的能做到两周内就已经很给力了。这个是苹果内部高要求的ERP管理以及联合上下游各个阶段供应链管相同协作的成果。

库存周转率＝年度销售产品成本/当年平均库存价值。形象的理解一下可以是apple 的产品从生产出来之后至最终转移给下一级（这个可以是消费者买到也可以是代理商买到，总之是这批货物权不再属于apple）平均需要五天，即一年可周转约74.1次。但是经济学上是以资金来算的，不是以货物实体。

而这样做给苹果带来的好处是：

一、资金收益率的增加

众所周知，产品在未被消费者购买之前，都是投资。所有公司的资产都不足以支持其一年的生产。产品生产出来卖的越快越能尽快回笼原来的资本投入，并且获得收益来扩大生产或者研发新的项目投资。

苹果的库存周转率高就代表产品卖的快，同样的一块钱，dell投入进产品到再次看到其收回需要10天，但是苹果只需要5天。

这里还要再普及一个知识，为什么这个现在用的是库存周转率，不包括制造的环节。因为现在苹果所有的产品都是代工生产，从投入资金开始就是买成品的阶段，到库存转移到下一级之后就可以把钱收回来重新再次购买，所以只需要考虑库存周转率即可。

好的库存周转率会带来好的资金流动率，即固定的投资在一年内可用的次数变多，dell一年可以用三十多次，苹果可以用七十多次，这样也带来了资金的盈利率升高，因为同样的成本，每批货盈利价值不变，流动次数越多，盈利金额越大。

如果每批投入六亿的话，6 *70=420亿，到年底一看就是套了420亿的营业额，利润率25%的话，约是130亿的盈利。相当于苹果只用了6亿的流动资金一年就可以挣130亿。

二、股票收益率增加

资金收益增加就导致股票收益增加，这个没啥好讲的。股票账面做得好，年底股息高，分红高，股票价值上涨，投资者对公司信心增加，就能更好的融资，获取更多的流动资金，为下一步的动作做出更好的投入。

三、流动资金增加

企业的流动资金多带来的好处更多，更好的投资，更好的研发新项目，更好的扩大再生产，提供更好的环境吸引更优秀的员工等等等等。

四、对市场反应的灵敏度增加

说多了钱，在说一下其它好处，个人认为最重要的就是市场反应的灵敏度。库存周期越短对产品的市场把握度越高，5天一个周期，卖得掉的好卖不掉的就会凸显的很明显。

苹果的产品是一年一发布，基本没什么大的作用，只能说做的不好的卖不掉也不会太多，但是对一些其它行业来说这个就很猛，五天一个周期，立马把握市场，对不好的做分析，马上改进，下一批货就有立马发布。

4 深度协同，构建生态系统

当全球经济一体化的进程不断加快，供应链在科技公司之间的竞争中逐渐凸显出它的核心地位。

一个全球化供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。

苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”，这可以说是苹果供应链管理的一个核心智慧。

供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。

此外，苹果赎期也是很长的，大家都愿意做苹果的生意。大家也知道做苹果利润很薄，但是因为第一量大，第二应收账款是可预期的，所以供应商愿意付出一定成本来支撑双方的长期合作。

因此，我们企业如想成为产业链生态圈的圈主，一定要心中有全景，改变观念，要把供应商当成自己的真正资源，自己团队中的一员，把供应商培养起来为我所用。同时，也要深度协同，成为像苹果这样伟大公司的供应链和采购人员。

接下来，分享《某主机厂的驻厂检验管理细则》，欢迎收藏学习！

1、适用范围

适用于集团供应商质量部驻厂人员管理。

2、目的

确保物料质量在供应商处得到有效控制，确使不合格品物料不进入公司；对供应商进行现场辅导，协助供应商品质提升。

3、工作要求、职责及权限

3.1负责按检验规程及技术资料要求检验和试验，并提出检验和试验结论，对不符合要求的物料不允许供应商入库和出厂；

3.2负责按规定及时填写检验记录，并在检验记录和有关单据上签署；

3.3认真实施检验和试验状态标识的规定，对检验中发现的不合格品按规定加不合格标识，隔离存放并记录，同时有责任分析产生不合格的原因，提出改进建议；

3.4正确使用和维护保养本人使用的计量器具，按周期交部门组织检定，确保其处于校准状态；

3.5一旦出现质量问题，应及时向部门领导反馈质量信息；

3.6对 C 类质量特性的不合格品有权处置，对 B 类和 A 类质量特性的不合格品有权提出初步处置建议并及时报部门按规定评审处置；

3.7对个人的错检、漏检和误判造成的损失负直接责任；

3.8对因擅自不履行岗位职责，本岗范围内出现批量不合格或造成其他损失负直接责任；

3.9对不按规定填写检验记录或记录不真实造成的损失负直接责任；

3.10必须严格履行公司相关廉洁制度。

4、管理细则

4.1工作态度方面

4.1.1驻厂人员其职责是代表集团质量体系在外进行质量监控，驻厂人员任何的言行举止将和公司的形象息息相关。因此，驻厂人员要严格要求自己，不得做出任何有损公司利益的行为或散播如抱怨等这类有损公司利益的言论。

4.1.2驻厂人员的通讯工具必须保持畅通，便于公司有重要信息及指示能迅速反馈到位，避免因信息反馈不畅通而导致重大问题发生或错过最佳处理时间。

4.2信息反馈方面

4.2.1质量问题反馈：驻厂人员对质量问题的反馈应及时到位，以免影响后续工作被动。

4.2.2相关信息反馈：驻厂人员必须每天把当天驻厂出现的问题及处理方式总结汇报给部门领导。

4.3信息保密方面

4.3.1为保守公司秘密，维护公司利益， 驻厂人员都有保守公司秘密的义务。在对外交往和合作中采取必要的防范措施，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。

4.3.2公司相关技术文件，标准未经批准不准向供应商提供。

4.4供应商辅导方面

4.4.1对供应商进行辅导前需要制定一份详细的稽查及辅导内容，稽查后的不合格项一定要记录在案要求供应商逐一改善并提供改善整改报告，同时对改进后的效果进行持续跟踪。

4.4.2通过培训让供应商知道我公司物料的具体质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况(如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，物料设计、生产、包装、检验等)，特别是对出厂前的最终检验和试验进行监督辅导。

4.4.3辅导供应商制程中关键质量控制点的建立。

5、管理流程

5.1前期阶段

5.1.1供应链管理部在新供应商开发，相关部门最终评审通过后，在供应链管理部与供应商进行商务谈判后，供应商质量部应参与供应商质量保证协议书的签定；

5.1.2质保协议在双方确认和签定后，供应商质量部可要求供应商提供书面的出厂检验标准（规程）、质量控制手段、质量管理方法等，并对标准中的内容、物料加工工艺流程、关键质控点的设置等进行严格把关，对于无法满足物料质量要求或存在须改进的方面，提出改善建议和要求，直至能满足要求为止；

5.1.3经采购部确定下单给供应商生产前，供应商应提供一定数量的样品送至公司进行样品评估确认，由研发中心或中试中心严格按照评估要求对供应商提供的样品进行全面的评估，评估合格后出具相应的评估报告，反之则出具不合格报告，供应链管理部将评估结果反馈至供应商。

同时供应商在物料质量问题改进后须重新送样品至公司再次进行样品评估，直至样品评估合格，合格后的样品供应商质量部封样保存，并形成样品封样记录备查。

5.2供应商生产阶段

5.2.1供应商确定批量生产时，供应商质量部需派SQE或检验员去供应商，重点工作项目和内容如下：

5.2.1.1过程质量控制和出厂抽检方面：

5.2.1.1.1对供应商进行第二方审核，将有待提高的方面提出改进建议，将存在问题的方面提出整改要求，并对整改后的效果进行再次验证；

5.2.1.1.2依据设计技术条件、检验标准（检验规程）等文件，对供应商生产物料进行批量加工全过程质量控制；

5.2.1.1.3派驻供应商人员应严格监控供应商出厂检验情况，须按照一定的标准对物料进行抽检，对于达到拒收标准的不合格批应给予拒收；合格批方可入库和出厂。

5.2.1.2不合格控制方面：对供应商生产物料不合格情况进行监控：出厂批抽检发现的不合格品（批）和在线检验岗位发现的不合格品进行统计与分析，对不合格现象协助供应商或供应厂商进行原因分析，并对不合格品（批）做出妥善处置，确保所生产物料满足要求；

5.2.1.3参数变更控制方面：供应商物料加工过程中，凡有变更（参数、原材料、供应商、工艺流程、质量控制点、加工方法等），均须征求公司相关领导意见，重新送样评估，经小批试用合格后方可批量性投产，并做好详细的变更记录。

派驻供应商人员负责监督供应商物料生产过程中是否有上述变更情况，并对变更确认过程进行监控；若变更未征得我司同意或重新检测，且存在一定质量隐患的，驻厂人员有权叫停生产，供应商负责承担其所造成的一切经济损失。

5.2.1.4日常事务控制方面：

5.2.1.4.1定期向公司领导（包括部门经理）反馈供应商目前产能、进度、质量状况、质量统计与分析，是否存在违规现象以及供应商日常事务开展情况，对存在差异或有待落实的方面提出确认；

5.2.1.4.2为了共同提高公司和供应商的质量管理和效率管理水平，派驻供应商的质量工程师或检验员还需对供应商进行全面的了解与掌握，对供应商各方面的优势予以肯定，并反馈回公司组织学习与完善，对供应商存在的不足提出改进要求和建议，协助供应商提高；

5.2.2供应商物料送至公司后，供应商质量部按双方签订的《质量保证协议书》和验收标准进行入厂检验，抽检合格后，出具合格报告，仓储配送部办理入库手续；抽检不合格，按照《质量保证协议书》进行协商处理，供应商质量部负责通报验收结果，出具书面反馈单通知供应商，并要求供应商尽快作出原因分析和制定后续预防纠正措施。

5.2.3供应商生产质量和进度稳定后，派出质量工程师或检验员可返回公司，并在回公司一周内须递交出差工作总结。

5.3物料投入使用阶段

5.3.1物料在生产使用过程中出现的不合格，供应商质量部应进行不良现象的确认、汇总，将不良现象以供应商物料验收质量反馈单的形式书面反馈给供应商，督促和跟进供应商开展原因分析、改进和预防纠正措施。

5.3.2如不合格品在用户端产生的负面影响较大，给市场或公司声誉造成较严重的影响，供应商质量部须协助供应商对不合格品做出妥善处置，并追究供应商的质量责任。

6、其他

6.1派驻供应商人员如在驻厂检验过程中遇技术问题，须及时与研发中心或中试中心指定人员反馈和落实。

6.2专职检验员和质量验证人员须经质量部培训考核合格持证上岗，认真履行本岗职责。

6.3本管理细则自批准之日起予以执行。