李宁供应链升级大揭密：化被动为主动，开启全新供应模式

2022年，李宁营收达到258亿元，同比增长14.3%；净利润为40.6亿元，同比增长1.3%。2023年第一季度，李宁销售点（不包括李宁YOUNG）的零售流水增长率为4%-6%。

这个成绩虽然不及市场预期，但考虑到外部环境的巨大不确定性，以及消费需求的萎缩，能有这个数据，也实属不易。

但是你可知道，曾经的李宁也是出现过一波“关店潮”，深受3个问题困扰：

首先是对终端市场需求感知迟钝。以前的李宁采用的是传统订货模式，即通过“服饰品牌商→各级订货商→零售商→消费者”的期货生产模式。生产与库存计划的依据主要来自经销商的订货，导致李宁对终端消费者的需求了解不足，无法准确感知或预测市场潮流变化。

其次是门店销售管理不完善。李宁的终端门店管理相对传统，缺乏对门店数据收集和分析的能力，对消费者反馈并没有开展有效的整理、统计和分析，导致消费者反映的问题不能及时被上级领导或李宁决策部门掌握。

再次是供应链管理不够协同。李宁的研发设计、生产制造和终端零售版块相对封闭，并且缺乏协调的供应链管理。由于供应链管理不够协同，各个版块之间的数据流通缓慢且信息难以共享。不同区域之间的产品调度和物流配送效率较低，导致存货周转率低下，无法及时满足市场需求的变化。

因此，从2022年开始，李宁调整其供应链策略，力图以消费者需求为导向，以业务发展需求为先，积极推动供应链体系从被动生产模式转型为更具灵活性的主动生产模式，建立柔性供应链管理体系，进一步提升供应链生产能力和业务保障实力。

近期，李宁还决定将投入33亿元在广西建设供应链基地，打造高端智能制造及柔性供应链基地以及高水平研发及体验中心，满足未来发展需要。

李宁是如何做到变被动为主动呢？我们从数字化能力建设、供应商管理、物流网络完善这三个方面进行剖析。

（一）数字化升级，提升运营效率和竞争力

在商流销售端，李宁用数字营销战略来加强其在线业务。这使其能够接触到更广泛的客户群，打通线上线下渠道，简化销售流程，并降低与实体店相关的管理费用。

例如，李宁通过其官方小程序，串联线上、线下触点，搭建全域经营体系；有数据显示，李宁小程序的用户量过2000万，GMV占到了线上直营电商的近10%，为线下引流也已经接近亿元销售额。

更进一步，李宁打造智能数字化平台，推进数字门店建设，建立链接线上线下的数字店铺。

在数字化技术的加持下，李宁可以采集顾客门店购物行为信息，打通线上线下的全域会员信息，实现对“人”的精准画像与针对性营销；李宁还通过智能试衣镜的RFID感应技术，了解商品的被关注度，同时记录消费者身材数据与偏好；而Top爆款商品与热力图位置结合，可以为李宁提出最佳的门店组货建议，实现智能组货。

数据显示，目前李宁全渠道数字化门店超过1300家，通过全渠道运营带来额外约5%增长，会员数量增长达到1000万。

同时，李宁持续推动供应商和品牌之间的数字化建设，扩大信息共享平台中各业务部门对接范畴，应用范围增至生产部、成本部、质量管制中心等，有效提升生产效率和信息准确性。李宁通过强化数字化系统，优化生产流程，提升数字化分析对快速决策的帮助。

（二）强化供应商管理，提升业务保障能力

截至2022年12月31日，李宁拥有供应商共计311个，其中一级供应商数量239个，二级供应商数量72个。

2022年，李宁在供应商矩阵、流程优化、质量标准、供应周期、策略成本、运营模式等方面通过持续不断的改进和完善，已建立起兼具灵活性及柔性、且对业务有保障的供应机制与能力，实现了生产前端至后端一体化配套，并推进落实战略合作伙伴双产区机制。

李宁重点提升供应商的竞争力，推动多家供应商同步开发，同步量产，展开供应商间良性的实力比拼，促进供应商能力提升的主动性，引导供应链合作环境积极向上的氛围。

同时，李宁持续优化供应商资源，进一步集中产能于主力供应商，淘汰低效供应商，产品分配与工厂能力更匹配，同时升级材料与生产工艺，并加强资源共享，有效控制规模采购成本上涨，进而提升商品性价比；加速推进规模化以及落实由“被动生产”到“主动生产”的转变，配合产品优化以控制生产成本。

未来，将持续专注供应商优胜劣汰机制的培育，重点关注与考核工厂的技术能力，将开发成果量化及数字化，优化供应商的产线矩阵；完善落地全链路质量管理体系，前置产品质量控制，推动工厂品控体系提升，加强生产过程中的控制，进一步提升供应商质素和效率。

（三）完善物流网络，提升供应链效率

李宁2022年的运输及物流开支约8.98亿元，同比增长4.6%。

2022年，李宁持续推动物流网络改革，提升重点区域的物流能力与服务质量，并加强物流信息化建设，确保商品的物流信息全链路透明，为零售管理提供强大的物流支持。

继续深入优化物流网络，2021年启动华东中心仓后，2022年逐步建立了华北、华南以及华中中心仓的物流仓储网络，完成了重点零售区域的仓配能力建设；预计2024年五大物流中心全部建成后总仓储面积可达四十五万平方米，年订单处理能力可达2亿单。

同时，李宁启动与战略客户的物流网络共建项目，通过资源共享和业务共享来达到强化物流能力以及优化成本的战略。

在门店配送上，李宁持续以提升门店直配比例和拣配质量为目标，全年直配比例超过70%；同时，同款同箱率提升至71%，进一步优化终端门店收货效率。发展门店直配，帮助李宁减少中间环节，缩短物流时间，提高配送效率，同时可以使门店更快地得到补货，减少因缺货而造成的业绩损失。

李宁在2022年推出了一个物流管理平台，该平台包含入仓预约、销售运营计划、计费管理系统、特殊发货和电子签收等七大板块和四大架构，帮助他们处理整体物流业务。

同时全面实现物流自动化作业。他们已经在华东仓库启动了零拣自动化，而华北、华中和华南的物流仓库也将逐步采用这种方案。这样一来，零拣综合效率提高了80%以上，存储效率提高了100%。

通过使用先进的自动化和智能设备，李宁的智能物流体系大大提高了终端物流的工作效率和体验。这不仅提高了商品快速反应能力，还增强了供应链的灵活性。商品流通速度的提高对于库存效率和成本效率的提高也起到了重要的助推作用。

因此我们可以看到，李宁近几年来的库存周转效率保持行业领先地位，库存周转天数持续下行，2021 年李宁库存周转天数仅为53天。2022年在疫情影响下线下门店开店受阻、物流受限，李宁以周为单位调整节奏，控制合理库存总额并优化库存结构，库存周转天数仅较2021年同期增长4天至 57天。

图：近年来安踏、特步、李宁库存周转天数对比（信达证券研发中心）

李宁作为中国体育用品行业的领军企业，一直以来都致力于提供优质的产品和服务。然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，传统的供应链模式已经无法满足企业的发展需求。

因此，李宁决定进行供应链的转型升级，在“变被动生产为主动生产”的供应链策略的指引下，持续加强数字化建设，强化供应商管理，完善物流网络，发展符合经济效益并且可靠的自有供应链，增强供应抗风险能力，形成较强的柔性供应和快速反应能力。