物流网络规划（17）案例7——ToB企业的物流网络规划

ToB企业就是指业务的主要服务主体为建制齐全，制度完善，具备一定规模的企事业单位。此类单位在财务制度上，有自己完善的制度要求。在收货规则上，有明确的要求。而这些制度和要求，大多是具有企业特色的，与其他企业客户的制度和要求并不融合，或仅能部分融合。因此对于toB企业来说，在物流网络的搭建上，就要区别于toC客户的纯标准化建设，要具备一定的灵活性和定制化能力。尤其是在末端的配送机构，由于和客户直接接触，是客户收货制度的实践者，也是财务上重要单据和信息的获取渠道。如果，末端配送机构过于标准化，其带来的服务僵硬，比较对客户体验产生极大影响。

但如果完全依照客户需求，去规划和设计物流能力，又会面临着高定制化带来的高成本，对于市场价格透明，利润空间狭小的企业来说，是很难支撑这样一个物流网络运转的。因此，toB企业的物流网络，需要在客户需求和企业成本间找到一个平衡点。在两者互相妥协，互相让步的间隙里，找到最佳方案。下面虚拟一家toB企业，以此为例，探讨toB型企业的物流网络如何搭建。

一、企业背景

X企业是一家以大型国央企、上市企业作为客户主体的典型toB企业，其业务范围，涉及劳保、机械、MRO等工业品和泛工业品品类。服务客户包括生产、建设、能源、制造、交通等等多个领域，涉及工厂、矿区、工地、维护、保养等众多交付场景。客户话语权重，X企业可博弈空间狭窄。

除客户本身的制度及标准要求外，客户侧有其独特的业务生态环境，需要企业为客户在商品之外提供更多的服务。例如办理客户内部单据，例如帮助客户做仓内操作等等。这些都是标准的物流能力之外的独特需求，需要X企业在物流网络能力根植进对应的能力，才能在客户处完成交付，获得生存的空间。

二、业务数据

X企业的业务在全国性分布，各省均有其服务对象。但依照产业特点，不同行业具有一定的聚集效应，例如华东区域，以生产制造型企业为主。华南区域，以高科技生产企业为主。华北地区，以集团总部，企业总部为主。西北地区以能源电力为主。东北和内蒙地区，以畜牧养殖为主。西南地区以军工和水电为主。当然，各业务类型不是完全独立隔离的，彼此之间有一定交叉，但各自区域的特色业务，在本区域内的比重最高，是区域的支柱型业务。

1、客户特点

X企业的业务核心区域在于华北、西北和华东三个区域，对于核心的三个区域，客户的需求有明显的区别。西北区域以能源为主，包括煤炭开采、煤炭加工、火力发电、风力发电、太阳能发电等。电厂类客户的特点是地址偏僻且分散，单地址采购量不高。矿产类客户的特点是地址相对集中，采购量大。这两类客户虽然在分布上有明显区别，但在收货流程和服务要求上是一个大类的，单据要求严格且多样化，服务要求贴身定制化。具有很强的场景化和人际关系特点，普通的社会物流和社会快递无法满足需求。

华北地区以集团总部企业总部为主，收货地址多为办公场所，收货人多为办公人员。物业管理相对规范，地址集中，订单量少。此类客户一般对于交付无特殊要求，商品送到即可，社会快递携带单据即可满足客户交付需求。

华东区域以生产制造企业为主，收货地址集中，全部在厂区内部，订单量不大，但单笔订单金额较大。此类客户进厂要求严格，交付流程规范，手续要求齐全，但不需要特别的人际关系，无需贴身式服务，相对来讲是公对公的交付方式。

其他区域的客户也是以这三种场景为主要场景，所差的是业务体量，和服务要求的程度不同。细分下来又可以分为十几个不同的行业，每个客户的需求又都有差别，此处不做更细致展开。

2、订单分布

X企业的订单在全国分布并非是平均的，三大核心区域占总业务量的70%，年订单总量约150万单。其他几个区域总和占比约30%，年订单总量60万单。全国订单单均价值在5000元左右，全年产生销售额100亿元。

在这七个大区内，又有各自的重点区域，这些区域订单量集中，GMV集中，承担着区域内的主要产出任务。是各区域重点服务对象，这些区域内，并非仅有一家或一类客户，而是不同客户彼此交叉，不同类型的需求交错呈现。下面一一列举重点区域数据。

首先是X企业的重中之重，西北区域（包括蒙西区域，自鄂尔多斯向西）。西北区域是能源客户的集中地，几乎所有的能源类企业都有在西北布局。煤炭、电力、油气等遍布西北广阔区域，是XX企业业务的核心，也是其履约服务的老大难问题。西北的能源客户在X企业的业务体量中，占据30%的体量。而在西北区域中，陕北－蒙西－宁东这一区域和新疆全域，又是西北区域的重点区域，两地产出占西北全区总量的75%，订单量占比60%，做好这两个区域的服务，西北地区的大盘即可稳定。

此外是华东区域，华东和华南是国内的两大生产制造基地，对比北方、华中和西南，这两个区域的制造业发达程度远超其他。对于X企业而言，其在华东的发展更好一些，客户积累更厚。华东区域的产出占X企业全量数据的23%，工厂类型客户占比约80%，厂区配送为主要场景。华东区域的重点区域是以上海为核心的苏南浙北这一区域，此区域产出占华东区域总体量的60%，订单占比55%，是华东区域的核心之地。

华北区域是一个相对复杂一些的区域，集团总部和企业总部集中是其主要特点，很多国央企客户的业务重点虽然在其他区域，但合作重点却在华北。因此华北地区的办公场景，是X企业的服务重点，这一场景的主要区域是北京，北京的产出占全区的40%，单量占比约50%。此外，山西区域以煤炭为主，属于能源场景，占比约30%，山东的制造行业也在这个区域提供20%左右的业务占比，河北、天津和蒙中地区共计贡献剩余10%。整个华北在X企业贡献约17%的业务体量，以及60%以上的合作机会。

华南区域是仅次于三个核心区域的大的业务区域，业务占比约10%，当前业务主要依靠少量的大客户给予支持，没有明确的核心区域。但华南是高潜区域，其中新成立的大湾区，22年经济总量13万亿，对于X企业而言大湾区的大量制造、炼化、港口企业都是其发展的重点业务方向。

西南、华中和东北三个区域的整体业务体量还比较小，三区综合约占总体量的20%，东北是老工业基地，配合黑龙江及蒙东的畜牧业，共占总量的5%，核心区域即为沈阳、长春两个工业城市，以及黑龙江－蒙东区域，占全区总产出的85%。华中是农业大区，主要是食品企业和军工企业为主，另外也有部分能源行业客户和冶炼客户。华中的重点区域分布不明显，订单量和GMV相对分散，占X企业总量的7%。西南地区则以军工类和水利水电为主，主要分布在以成都－重庆－绵阳三个城市为顶点的三角区域，以及川西的水电站区域。

3、品类数据

X企业的商品一级类目有七个，分别是劳保、个人防护、备品备件、工具耗材、化学品、家装建材及机械设备。细分到二级和三级目录，品类涉及SKU 超过30万个，涉及自有品牌、代理品牌、经销品牌等。

三、仓网体系定位

X企业的物流体系里包含商品备货和商品配送，因此可以判断，X企业的仓网体系里要包含品类仓，要包含配送中心，这是最基本的。再通过上面的数据分析，在核心区域以外，实际上还存在着很多的零散地址。这些地址的订单量不一定大，且地址相对偏远，但在客户的体系内却可能是不可或缺的。服务好这部分客户，也是必须要做的事情。

针对以上特点，梳理仓网体系定位方案如下：

1、设置一级品类仓，对必需品类做备货（这里的策略是，尽量多地组织和筛选本区域的服务商，通过服务商自有库存备货。服务商不能覆盖的品类，按照区域特点，对动销时长低于30天的予以备货。30天以上的部分备货，设置现货和期货两种类型，给予期货一定的价格优惠）。

2、二级品类仓，在距离一级品类仓过远的，货量相对较大的位置，设置二级品类仓，在本地进行减量备货。只备当地常用品，其它品类由当地供应商或一级品类仓调拨，不做长期备货。

3、设置一级配送中心，对于核心区域，围绕一级品类仓，按细分区域设置一级配送中心。一级配送中心由X企业自营管理，管控服务质量。

4、二级配送站，在核心区域以外的区域，设置配送站，配送站采用外包形式，服务区域内客户，以降低成本。

四、仓网布局规划

X企业的仓网布局相对来讲目标明确，尤其是核心的一级品类仓，以及与之配套的一级配送中心，就是在现有的和目标的核心区域内去选址建设。对于核心区域实现本地发货，就近服务，提升时效和客户体验。但对于本身体量较小，核心区域又比较分散的区域，综合其业务潜力来配合二级品类仓服务。具体如下：

1、一级品类仓

设置一级品类仓九座，分别设置在新疆的乌鲁木齐、陕西的榆林、北京、山西的朔州、江苏的昆山、大湾的东莞、成都、河南郑州和吉林长春。通过九个一级品类仓重点服务核心区域业务，同时辐射整个大区的业务，作为X企业的业务兜底者，对订单最后的履约率负责。

2、二级品类仓

配合一级品类仓，在核心区域以外，或核心区域分散地区建立商品本地化库存能力，缩短一级品类仓日常服务半径。二级品类仓商品承接一级品类仓调拨，备货计划受一级品类仓管理。

根据区域业务分布情况，在全国设置十座，分别在新疆的哈密、新疆的巴音郭楞、甘肃兰州、山东潍坊、辽宁沈阳、内蒙古呼伦贝尔、江苏连云港、湖北武汉、福建泉州、云南丽江。

3、一级配送中心

围绕核心区域设置一级配送中心，每个一级品类仓配置3—8个不等的一级配送中心。一级配送中心，承接其区域内的配送服务。负责末端客户的交付、客诉、日常客情维护、商务工作辅助等工作，接受一级品类仓管理。

二级品类仓配置1～3个一级配送中心，为其覆盖的重点区域提供末端履约服务，受二级品类仓管理，统归本区域一级品类仓管理。

4、二级配送站

在各个区域，依实际情况设置若干二级配送站。二级配送站的服务范围在300公里以内，为X企业在区域内寻找适合的物流服务商，作为合作伙伴，外包配送履约任务。二级配送站不需要处理客情关系、商务辅助，只需承担配送及配送中产生的客诉即可。受本区域品类仓管理。

在建设二级配送站前，X企业的履约专家团队，会对当地客户的履约需求做详细调研和整理。确定出承运商的工作边界，在边界内的服务标准是什么样。明确好后，辅导配送站顺利掌握客户需求后，才会实际开始运营，并执行考核制度。

五、单仓能力规划

1、品类仓

一级品类仓也好，二级品类仓也好，其范围都属于品类仓，其所需的能力项基本相同。都是需要具备存储能力、分拣能力、包装能力、单据制作能力、售后处理能力等。两个类型仓的区别在于，备货品类的量级不同，备货数量的量级不同。对单个仓库而言，就是需要在这几个模块里去评估业务体量，评估操作难度，明确人员设备配置，明确单仓的生产能力。

2、一级配送中心

一级配送中心作为X企业核心的配送能力，要具备包裹存储能力、中转能力、配送能力、客情维护能力、异常处理能力和售后处理能力。也就是一级配送中心，除了本身配送职能之外，还承载着很多的服务职能，具备的能力要更加地丰富和立体。

3、二级配送站

二级配送站的能力项相对简单，具备基本的配送能力，和现场的灵活交付能力即可。其他需求由上级的品类仓或一级配送中心承接。

六、仓间协同规划

X企业的仓间协同分为四个部分。第一是两级品类仓之间的库存协同，主要体现在库存调拨和备货计划协同两个方面。通过库存协同，使两级品类仓的库存更合理，对客户的满足率更高，总备货量更低。

第二是流程传递，订单下达到品类仓，品类仓完成订单生产、单据制作，交由一级配送中心或二级配送站完成配送。这里订单生产是一个关键点，要确保订单生产正确。此外，单据的制作对于末端的交付也是非常重要的一点。每个客户需要的单据不同，需要的内容不同，都需要仓库间充分协同。

第三是订单联合服务，多出现在二级品类仓库库存不足，且来不及进行调拨的情况下，需要两级品类仓协同生产订单，再由配送中心进行订单聚合，完成最后的履约工作。

第四是库存及销售数据协同，在同区域的两级仓之间的库存计划是协同的，销售数据也需要在一级品类仓做汇集，对区域销售给予指导。同时各区域间的数据，也需要在企业层面去做汇集，在企业层面对业务进行指导。

七、仓内系统规划

X企业需要两种类型的系统，分别是WMS和TMS，运用于品类仓和配送中心使用。WMS系统能够承接上游订单、做库位匹配、分拣单生成、能够增减库存、能够支持盘点。最重要的是对不同客户的单据要有模板打印能力，最好是自动匹配订单信息，生成模板。要具备售后处理能力，建立退货库存等。

TMS系统相对简单，承接配送业务即可，包括调度派车、包裹出入仓、订单妥投、逆向取件、车辆监控等能力即可。

八、运输路由规划

X企业业务的运输，主要涉及仓间调拨，但点到点相对集中，且调拨次数少，无需做额外的运输规划。品类仓生产完成订单，由对应配送中心或配送站自行取货，到仓后分拣，同样无需额外规划。

九、配送中心规划

配送中心的内容，实际上在上面的仓的内容里讲地差不多了，在此不做赘述。需要注意的一点是，X企业的配送中心区别于常规的配送中心，需要具备较多的服务能力，因此在设置配送中心时，需要在人员配置上去考虑这一需求。

十、配送线路规划

X企业的客户作为B端客户，均为合同客户，采购流程有复杂的招投标流程和协议审批流程。因此不会有客户轻易地选择放弃X企业，也没有突然出现一个新客户的情况，客户群体稳定。配送线路基本为固定线路，除偶尔货量波动有所调整外，基本固定。按照货量大直送，货量小水滴型串点的基本规则去规划配送线路。

十一、总结

X企业的业务是典型的大B客户的业务形式，客户话语权重，流程规范化不一定高，但要求一定严格，有审计要求。作为供应商的X企业，只能尽可能地迎合客户的需求，以获得订单。由此带来的就是定制化的履约要求多，常规的社会化物流难以满足。只能通过大半自建，少量外包的形式建立自己的物流网络。成本和风险都很高，所依托的就是大B端客户的稳定性，能够为X企业的投入提供一定的保障。

二级配送站的形式，为X企业的降本提供了一定的助力，但并不能覆盖其物流网络的高成本支出。因此，此类型的物流网络，需要业务本身的高毛利支持，不是其他业务形式所能模仿的。

不过X企业的自建物流网络的服务能力是毋庸置疑的，配合二级服务站的降本，在当前阶段是X企业最好的选择。