由于市场存在巨大的不确定性,比如客户和消费者需求越来越难以预测和把握、客户和消费者对于交付和服务的要求越来越高、频繁促销和活动导致的线上线下需求剧烈波动、产品更新换代越来越快、为满足个性化需求而导致的产品品类越来越多、产供销信息不透明、库存过高导致对新品销售的冲击、库存过低导致供应链脆弱等,多种不确定性叠加导致企业预测不准、供需错配,供应链运营存在各类风险。
面对这些可能发生的风险,一方面,企业要贯彻以防为主的策略,风险一旦成为现实,就一定会造成损失,企业需要通过供应链规划和管理优化,打造自身的供应链运营能力和对风险的预见性,用企业能力的确定性来应对各种不确定性;另一方面,针对常见的风险或者过去发生过的风险进行积累和沉淀,形成风险清单,通过FMEA(潜在失效模式及后果分析)分析,制定应急方案,更重要的是,需要通过持续的改善降低这些风险的影响程度或发生概率。供应链风险管理可从以下几个方面入手:
从供应链管理的历史长河来看,除了特别重大的疫情、重大自然灾害等,大部分的风险都曾经在自己的企业或者别的企业发生过,因此可以结合企业实际形态、特点、管理经验、管理水平等预先建立供应链风险清单,并且在后续供应链运营过程中不断的修正和补充,比如随着企业供应链管理水平的提升,有些风险出现的概率很低或者造成的影响很小,则可以从清单中剔除,比如新出现的风险或者发生的问题,可以加入清单。常见的供应链风险如下:
1)自然灾害应急预案(包括地震、台风、龙卷风、暴雪、暴雨、洪水、泥石流、山体滑坡等)。
2)火灾、爆炸应急预案(应针对厂区内部及临近区域、库房、车间、设备、车辆、危险品等有针对的设置应急措施)。
3)恶性治安和恐怖袭击应急预案(包括利用枪械、利器、生化物品、爆炸物等袭击公司工业设施、标志性建筑、人群集散地等,袭击、劫持重要来访领导、外宾及大规模袭击、劫持员工造成重大影响和危机的)。
4)运输中断应急预案(包括车辆故障、车祸、翻车、拥堵、交通管制、翻船、海关扣押等)。
5)能源保障应急预案(包括生产所需的电、水、煤、油、汽等资源中断)。
6)财务安全应急预案(盗窃、抢劫、挪用公款、会计档案安全、网络故障、财务数据失窃、病毒与网络攻击、操作失误、财务状况谣言、资金短缺等)。
7)信息系统保障应急预案(包括网络中断、网络攻击、SAP/ERP/WMS/MRP 等软件瘫痪、信息系统故障、IT 设施遭到破坏等)。
8)人力资源应急预案(包括工伤事件、职业病危害、工作期间食物中毒、劳动纠纷、集体罢工、集体上访、暂时性停工、集体裁员、短期大批量招工、紧急订单的用工不足、集体旅游、培训、会议中突发的事件等)。
9)生产安全事故应急预案(参见2016 版《生产安全事故应急预案管理办法》)。
10)物流过程综合应急预案(到货延期、包装不良、标签错误、数量不足、设备故障、紧急订单、紧急采购、紧急配送、紧急检验、EDI 中止、ASN 信息错误、批量退货盗抢事件等)。
为了降低管理的复杂度,节约管理资源,不是所有的风险都要进行严格的管理,因此需要针对上述风险清单识别其优先级。识别供应链风险常用的工具是FMEA(Failure Mode and Effects Analysis,潜在失效模式及后果分析)。FMEA从严重度、发生率和可探测度三个参数针对每一个风险进行量化评估,每一个参数分为1-10个等级,可以采用德尔菲法或者直接测算法等进行取值,对应取值的测算和评估,具体如表1所示。
表1 FMEA评价计分标准
FMEA评价计分标准
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评价风险等级
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严重度(S)
|
发生率(O)
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可探测度(D)
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1
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没有
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几乎不会发生
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几乎一定
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2
|
非常小
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微小的失效机率
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非常高
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3
|
较小的
|
非常小失效机率
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高
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4
|
非常低
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少数机率
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中高
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5
|
低
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偶而发生
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中度
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6
|
稍有
|
中度发生机率
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低
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7
|
高
|
频繁发生
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非常低
|
8
|
非常高
|
高发生
|
微小机会
|
9
|
可能的致命问题
|
非常高
|
非常微小机会
|
10
|
未知的致命问题
|
一定会发生
|
几乎无法发现
|
严重度是与风险发生后将导致最严重后果相符的值。比如风险发生影响到物流安全或合规情况,建议严重度参数值为9-10;风险发生导致供应链丧失基本功能,不能正常运行,建议的严重度参数值为5-8;风险发生后虽然供应链可运行,但效率下降,导致顾客非常不满,建议的严重度参数值为5-8;可运行,但不能完全满足要求,可能导致顾客不满意,建议的严重度参数值为3-4。
发生率是风险发生的概率。可以通过历史数据进行概率分析,或者组织内、外部专家评审得出相应的概率值。概率值评估过程中,要使用一致的发生率评估和排序的规则。发生概率越大,则相应的取值越高。
可探测度是风险发生是否可监控、可识别。如果风险易识别,又能够及时采取措施进行防范,相应的风险影响就会较小,如果风险不容易识别,则风险随时可能变成现实,则风险的影响就会较大。按照探测的难易度排序,风险的存在和变化能马上识别,则可探测度取值为1,风险发生不可识别,则取值为10。
最终,通过风险优先系数(RPN)对每一个风险进行排序:RPN=严重度(S)X发生率(O)X探测率(D),在单个FMEA范围内,这个值的范围可以在1到1000之间,工作组应优先对RPN值高的风险进行管控。具体确定风险优先级时,需通过严重度和RPN值相结合的方式,RPN代表的是总的优先级,但对于供应链运作而言,严重度是一个更为重要的参数。比如:当严重度为10 且当风险优先系数RPN>10,为第一优先级;当严重度为8-9 且当风险优先顺序数RPN>36,为第二优先级;当严重度为1-7且当风险优先顺序数RPN>100,为第三优先级;如果客户有具体要求的,需要按照客户要求执行。具体FMEA如何应用和操作,目前已经相当成熟,读者可以寻找相关资料和书籍进一步学习。
针对可能发生的风险,必须有相应的应急方案,以保证当供应链发生计划外的事件时,供应仍可持续。应急方案是为了避免供应链的中断(比如:装配线停止、劳动力不足、财务压力、供应链安全等),以支持工厂快速、有序恢复到正常的业务流程。当发生紧急情况时,应急方案必须预先确定明确的责任人,甚至如果责任人无法履行,则一级替代责任人、二级替代责任人也需要明确定义。而且,应急方案必须包含一个预先确定的方案,方案中应至少包括关键内部/外部联系人、抑制措施、返回正常操作的恢复步骤和负责执行的关键人员的身份,以及问题解决以后应该做何种分析和改善。组织应定期审查、测试并验证其应急方案是否有效,对所有相关人员展开培训,以确保方案能够在问题出现后快速和有效执行。
除了制定应急方案之外,风险管理应更加重视风险的规避。
首先要通过供应链管理体系搭建、流程梳理、规则定义、各节点基础能力提升等,逐步降低风险可能发生的概率。比如不断的培养提升供应商的交付水平、响应能力、小批量生产能力、计划能力、合理的库存水平设置等能力,各种物料的缺料、品质不良、快速补料等问题就会迎刃而解,风险发生的概率就会降低。
其次,是对过去经常发生的风险问题进行针对性的改善,将改善方案固化到正常的流程之中,这样不确定性的风险就会变成确定性的应对能力,风险发生的概率也就降低了。比如某工厂由于来料包装数量差异、生产料废等导致经常出现零星的缺料,在包装和料废问题暂时无法解决的情况下,工厂针对经常出现零星缺料的物料设定一定的安全库存,专门用于零星缺料的情况,这样再发生零星缺料的概率就大大的降低了,而这个安全库存将被固化到库存管理流程或者尾数管理流程中。类似的策略包括:与供应商和客户建立战略合作伙伴关系、实现信息集成和过程数据透明化、提升供应链管理的内外部协同性、打造精敏供应链体系、建立供应商的快速响应机制、建立柔性线专门应对小批量或定制订单等,都是通过能力的提升降低风险的影响程度,或者减少风险发生的几率,或者提高风险的可探测度,最终降低风险的RPN值。
第三,企业通过数据的采集、分析,提前预见风险,或者风险发生时能够马上识别并传递给相关人员,也即提高风险的可探测性,降低可探测性参数的数值。比如:在传统的管理中,工位产生料废后,需要等到订单生产结束后通过清点才能清楚的知道少了多少物料,然后再通过补料流程把物料补充上线,结果就会造成停线损失(需要等欠缺的物料补充到位后完成本订单的工作),如果企业能通过工位库存的数字化,实现对工位库存的动态管理,当报废产生以后,通过传感器直接采集数据或者人工触发信息,将报废信息传递给车间和配送人员,这样配送人员就能提前知道该工位会缺料,提前就可以做好相关准备并及时补充到位。
以上针对的都是企业运营过程中比较普遍、日常、能预计的风险,通过风险管理和应急机制可以实现有效的应对。但企业面临重大自然灾害(如2011年日本福岛地震、2005年美国卡特里娜飓风)、重大公共安全事故和重大疫情(比如2003年的非典肺炎、2020年新冠肺炎)、重大政治事件(比如国际间的博弈)等对企业自身、供应商或者客户的影响,对于一家企业而言,难以及时有效的预计,即便是能够有一定的预见性,单个企业并没有能力做出足够的应急处置。因此,站在企业的角度,要从以下几个方面打造应对重大风险和危机的能力:
首先,要建立针对重大风险制定应急处理的机制,当风险来临或发生时,企业能够快速响应和行动,从基层到高层再到企业最高管理者,能够在第一时间快速协同行动,针对风险的影响进行评估并果断采取有效的措施,充分授权全员防范和行动,尽量降低对企业运营的影响。必要时对企业战略、策略、商业模式和经营目标等进行适当的调整,避免后续运营过程中出现战略、策略和目标导向上的差异和矛盾。
其次,从企业经营层面,企业要始终致力于打造组织能力和组织凝聚力(命运共同体)、预留合理的现金流、预留可靠的资金来源等,这些措施是从战略层面应对可能危机的长期举措,也就是经常所说的“危机意识”,需要在工厂经营过程中固化为战略定力,长久坚持,才能有利于企业能够灵活、坦然的应对危机的降临。
第三,从战略上重视供应链能力建设,不断夯实供应链运营基础、提升供应链运营的效率、提高库存和资金周转率、缩短交付周期等,以支撑企业面对危机时能快速应对。供应链响应速度越快、越灵活,那么企业应对风险的能力就会越强。
第四,企业在进行供应链网络布局时,不能单从成本和效率的角度考虑,而必须考虑到风险防范的因素,将供应资源、产能资源、数据资源、客户资源等进行合理的分布,在全国、全球范围内寻求相对有利于风险控制的布局。
第五,龙头企业、链主企业致力于打造供应链生态,并建立该生态链整体面对危机时的应急处理机制,在应对危机时,整条链能快速协同起来,做到未雨绸缪、有备无患。
第六,在危机过程中,时刻保持对客户和供应商的高度关注,必要时安排一对一责任人跟进,尤其是重点客户的高风险、重点供应商,了解其动态,明确后续可获得的资源,协同应对危机。如果预计可能出现问题,需要由更高层管理者进行协同,则需要建立快捷的信息通路,高层迅速切入。
第七,企业需要建立危机过程中可能出现的风险和问题清单,并不断更新动态、评估风险、快速应对。
第八,减少不必要的焦虑和等待,马上行动、全员动员,在政策允许的前提下,不惜一切代价、团结一切可以团结的力量,进行企业的自救,对于制造企业而言最重要的就是危机后快速的复工复产。重大危机不能预计,对于危机覆盖范围下的企业影响基本上是一致的,但是不同的应对态度和策略却能完全决定企业的生死,以及危机过后是否能够快速复原,甚至实现超越。毕竟,对于某些企业是“危”,恰恰是另外一些企业的“机”
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