来源/联商网
在中国零售业，恐怕很难找到第二个比盒马创始人侯毅更能“折腾”的人了。不过，对于“折腾”这一看法，侯毅并不这样认为。
《联商网》获悉，盒马正迎来成立八年多来的最大变革。10月13日起，盒马鲜生事业部(盒马鲜生、盒马mini)业态将全面启动折扣化变革，从盒马鲜生线下门店开始，覆盖全国超过350家门店。
此次调整主要涉及盒马成品部全系列标品，门店绝大多数商品价格将下降20%，SKU将由原来的5000多个缩减至2000多个。在这个过程中，盒马将淘汰约一半商品，引入800多个新品，最终实现2000-3000 SKU的动态平衡。据悉，盒马此前已经进行小范围测试，试点商品反馈良好，效果符合预期，2024年春节前将完成调整。
八年来最大变革
“我们所有的创新，都需要长期投入。盒马想要赢，不仅仅是在大卖场层面，而是要在所有体系内构建核心竞争力，让自身变得越来越强。”日前，侯毅在接受《联商网》采访时回应了“折腾”这一看法。
拆解盒马八年多来的创业史，服务能力、商品差异化能力是明显的成就。盒马首次创造了线上线下一体化经营模式，30分钟到家服务抬高了中国零售的服务门槛，也催生了“盒区房”这一概念。此外，对于商品新鲜度的追求和高档食材平民化的打法，也让高端商品以较为亲民的价格飞入寻常百姓家，这背后离不开盒马基地直采和工业化生产能力。
盒马的成功还在于构建了自有品牌能力和商品差异化竞争力。在烘焙领域，盒马烘焙已经成为中国最大的烘焙连锁品牌之一。而在鲜花、有机食品领域，盒马也打造出了行业第一品牌。
实际上，这些背后反映出的是新零售从1.0向2.0的蝶变和演进。在侯毅看来，新零售1.0的典型特征是线上线下一体化，这是根植于盒马内核的基因。而新零售2.0则是依托新零售基础设施，在“商品为王”时代背景下，实现全渠道销售、全业态布局、全品类覆盖，背后都需要极致商品力进行支撑。
今年以来，盒马宣布实施三全战略：全业态、全渠道、全品类。5月，盒马宣布启动“全球供应链”战略，将在全球设立8大采购中心。与此同时，自有品牌、大进口和预制菜三大部门也均被盒马列为一级部门。8月，盒马自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等进行合并，重点以自有品牌为牵引，从而实现组织的优化与能力聚集。
而据《联商网》最新获悉，盒马采购团队将再次迎来大调整：分设鲜品部和成品部，其中成品部(面包、蛋糕、坚果等工业化生产产品)以工厂为核心，鲜品部(原产地直采、盒马村等商品)以基地为核心，都会强化垂直供应链建设，打造差异化商品竞争力。
这些变革与创新，背后体现的是盒马的野望：全面建成以商品竞争力为核心的采购体系，以及建设商品的营运体系。
不过，盒马也有着自己的“短板”，那便是价格竞争力不足。在盒马三大能力中，服务竞争力和差异化竞争力已经形成护城河，但是最重要的价格竞争力仍有较大提升空间。“盒马现在还有一个没解决的问题就是价格偏贵，至少在价格上我们没有明显的竞争优势。在今天的经济环境下我们需要解决好这个问题。”侯毅坦言。
实际上，价格竞争力背后体现的还是“质价比”“好货不贵”，这也与日本零售集团神户物产旗下的折扣化超市“业务超市”所提倡的“Low Price But Unique(独特的低价商品)”理念相似。在侯毅看来，盒马最终提供的就是“Low Price But Unique”的商品。
盒马想要在存量市场获得优势，也必须要在价格上撼动消费者。在这方面，盒马选择用两条路径去解决：
一是面向以盒马奥莱为代表的下沉市场，保证基础商品品质，并做到价格最低。截至目前，盒马奥莱已经开出60多家店，今年底将达到100家；二是把面向中产阶层以上的商品价格打下来。而于国庆假期前在上海开业的盒马Premier黑标店，也已经实现了高端市场的折扣化——比起传统的精品超市，盒马黑标店同样商品价格是其50-70%。
传统KA模式失灵了
实际上，在传统零供关系中，“客大欺店”“店大欺客”是一种普遍现象。有业内人士表示，这一现象不仅仅存在于商超体系中，在购物中心、百货等领域亦十分普遍。
而从传统零供关系来看，供应商与零售商一直处于不对等的合作状态，冗杂繁琐的进场费、通道费、条码费等各项通道费用便是一个例证，此外也极易引发采购体系腐败。
“中国现今的商品流通中，零供之间的关系还没有在信任度和利益率上保持高度一致，更多的是在利益上的‘博弈’”。在联商专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建看来，供应商KA制度名义上是服务于大型商超企业，但更是维护品牌商自身利益、排挤或“封杀”竞争对手的一种制度设计。
据悉，在2018年盒马首次新零供关系大会上，侯毅曾直陈中国零售业面临的三大问题：零供关系失衡、商品研发滞后以及经营理念陈腐。
从零供关系来看，中国零售业一直以供应商为主导，零售商没有建立买手体系，而这也是盒马建立买手体系的主要原因之一。此外，在传统零供关系中，零售商把经营责任转移到供应商身上，双方关系处于一种不健康的状态。
侯毅此次决心变革也与中国零售背景有关。目前，中国零售面临的一个很大问题在于：局部小效率由于技术得以提升，但是整体大效率没有提升。
联商高级顾问团主任周勇认为，目前中国零售有三点特别需要去改进：第一点，商品品质提高不大；第二点，服务意识改善不大；第三点，消费价格忽悠依旧。消费者看到商品价格，有时候分不清楚真假。
“中国零售前二十年躺在了商品通道上。”侯毅认为，中国零售企业的经营模式还停留在传统的KA模式上，各项费用奇高，造成到达消费者手中的商品，在价格上远远脱离了市场竞争。对于零售企业来说，需要彻底放弃原先KA零售体系，走向全球供应链，走向自有品牌。
这背后的难题是，如何去寻求零供关系上的利益平衡点？如何去打破供应商KA制度的畸形平衡，并更多利好消费者？
其中，自有品牌开发是一个破局思路，通过自有品牌开发，去建立自身独立的自有品牌供应链体系。此外，源头/基地直采、全球供应链以及OEM/ODM也是提升核心竞争力的重要举措。毕竟，商品的关键还是看有没有商品竞争力。
在业内人士看来，如今大卖场经营难以转圜，核心原因并不在于竞争对手和市场环境，而是供应链能力的“薄弱”，这些企业需要真正思考如何构建供应链，并落到实处。
而变革KA制度目的在于将由品牌商主导的供应链体系变为零售商主导，从而倒逼供应商以商品力竞争为核心赢得市场信赖，从而推动零供关系朝着健康的方向发展。
告别KA模式，走向垂直供应链
从盒马首次新零供关系大会开始，侯毅便在各种场合表示，面向未来，零售业需要改变原来不合理的零供关系。
所以从一开始，盒马就建立起新零售渠道体系，如不收取进场费、通道费、条码费等。盒马建立起了与零售商信息互通、共享的系统，确保上下游信息完全畅通。而在商品溯源方面，其又建立起原产地和食品安全追溯体系此外，盒马取消了中间环节，提高供应链效率，以保证商品的新鲜度，等等。
侯毅也曾直言在重塑零供关系中遇到的困难。“我们希望供应商能进行改革，但这条路还走得比较困难，因为渠道费用很高，让零售企业不堪重负，这种体系完全扭曲了商品价值。我们希望在盒马身上能得到改变，但是经过实践下来，发现很难去改变。一方面采购不坚决，采购费不愿意放弃，另一方面很多人不愿意改变现状。”
为了改变，盒马选择不断汰换供应商，从而倒逼零供关系优化。此前即有业界观点认为，不合理的渠道管理已经不适应当今新的消费环境，如果不痛下决心变革，最终供应商、零售品牌商都将失去消费者。
对于供应链体系建设，侯毅称，中国零售业与全球零售业相比，有一个比较大的落后问题在于，中国零售业在本土做采购运营管理，但欧美零售业的采购是全球化的，他们是全球最好的供应链供应本地的零售市场，然后赢得本地的竞争力。
把全球最好的供应链对接中国市场，不是把全球最好的商品对接中国市场，因为大部分的利润是给品牌商赚的。中国零售企业可以委托全球很好的供应链体系、生产体系帮助自身生产。中国的市场对接全球的供应链体系是赢得竞争的关键点，而零售行业折扣化是赢得竞争的方法。
在侯毅看来，折扣化不是便宜化，不是简单的低价，折扣化是“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”。不是卖便宜货，而是把好货卖便宜。
具体来看，在垂直供应链模式下，商品全部取消中间环节，源头直供能够把成本做到极致，实现产销一体化经营，规模化生产后能够放大价格优势。日本优衣库、宜得利、神户物产业务超市等，都是这种经营模式。
据侯毅透露，折扣经营模式在盒马Premier黑标店的尝试已经十分见效。盒马Premier作为盒马体系内最高阶的业务探索，商品更高端，但是价格一直在向下走——“好东西不贵”。
比如，从韩国进口的可生食生蚝，售价仅为9.9元，市场价至少要30元。而大连海胆99块钱卖6个，也实现了极致低价。盒马Premier的加拿大进口“网红食用油”OTELIA，3L规格的芥花籽油仅卖66元，市场售价通常要在130元以上。
“我们通过从源头直采，降低毛利，将价格全面放下来。9块9的可生食生蚝在中国也是没有的。”侯毅称，价低不是打折促销出来的低，而是从源头开始就价格低。
这背后的逻辑在于，盒马引入了海外源头直采模式，而不是通过进口经销商，从而实现低价销售，通过“高质低价”商业模式来吸引购买，扩大动销。
此外，盒马正通过大品牌定制，OEM/ODM形式，和上游供应链工厂实现紧密绑定，从而获得低价能力，降低终端售价。比如盒马的定制牛奶，通过与大品牌规格和价格重置，为消费者提供了高质性价比心智认知。
“价格竞争力最后比拼的是，谁的OEM/ODM能力强，谁的供应链能力强，今天盒马已经具备了这个能力了。”侯毅称。
而在自有品牌开发方面，目前盒马自有品牌已经融入到各个品类中，从而实现自有品牌与供应商定制品牌“赛马”。这也打破了传统零售逻辑，以往零售商的主要任务是选货，但在以自有品牌/品牌定制零售模式中，渠道商的价值是通过和上游合作，创造出有优势的产品。
“原有的KA模式，品牌商承担损耗、换货，还要投大量广告市场费用，所以价格很贵。但是在这样一个竞争激烈变革环境下，品牌商必须要进行变革。我们也愿意跟生态企业一起来，长久地把成本降下来，形成新的平衡。”侯毅称。
在此之前，盒马已经在烘焙、乳制品领域有了成功的供应链案例，加之8月份带有试水性质的“移山价”的成功，或许是盒马此轮变革的底气。
以盒马在江苏昆山投资设厂的“糖盒”工厂为例，盒马烘焙广受欢迎的北海道吐司正是来自这里，这家工厂从面粉到面包，垂直供应链一条龙，不仅成本大大降低，创新的灵活度也非常高——7月底，盒马对北海道吐司做了加量提质，仍能保持不加价，促进了销量。乳制品领域，也已经有盒马与光明、新希望、蒙牛、伊利等合作定制化的鲜奶、口味奶等，销量可观。
在价格方面，盒马将施行“753”战略：标品打7折，自有品牌5折，临期商品3折。在侯毅来看，“同品质最佳，价格最低”才能够构建起差异化竞争力。这也与日本神户物产的理念不谋而合。
《联商网》了解到，神户物产率先创立了差异化选品的“硬折扣”模式，垂直供应链在优化商品价格同时，通过延伸品类的深度，增强了消费者的购买新鲜感，从而实现了独特的低价商品(Low Price But Unique)供给。
打赢这场战役，需要组织变革先行
实际上，盒马也迎来了一场“刀刃向内”的采购体系变革。
此前，盒马的采购和市场经营权已由区域集中到集团总部，进行统一规划管理。而在今年8月，盒马将自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等进行合并，重点以自有品牌为牵引，从而实现组织的优化与能力聚集。在考核方式上，盒马摒弃了以往以毛利率考核的方式，重点以毛利额为考核，更具有灵活性。
《联商网》认为，盒马想要全面建成以商品竞争力为核心的采购体系，以及建设商品的营运体系，采购体系的变革是重中之重。
据悉，盒马在国庆节前已经完成采购体系新一轮组织变革，商品采购分设为鲜品部和成品部。成品部和鲜品部在折扣化变革后，都会强化垂直供应链的建设，其中成品部以工厂为核心，鲜品部以基地为核心。
侯毅表示，通过工厂定制方式，盒马希望成品部的标品商品价格降低到一半左右。而通过计划性定制采购方式，商品能灵活，也能够降低传统供应商铺货的弊端。
此外，具体在人事变动方面，盒马首席商品官赵家钰将负责盒马整个营运体系，原盒马总裁助理张宇将担任盒马采购成品部负责人。
《联商网》认为，在盒马采购体系中，具备研发差异化商品的买手，是其自身优势所在。盒马采购部门已经具备了强大的商品研发、商品创新能力，并形成了全球化采购和基地直采能力。
而在折扣经营模式下，盒马引进商品需要看“五力模型”，采购需要从五个维度进行产品模式描述，讲清楚商品竞争力，并通过4分制打分等方式，从而实现产品的严进严出。在侯毅看来，需要从制度层面进行更加合理的设计，从而杜绝系统性腐败。
侯毅认为，采购真正意义上应该做的是去研究采购体系并进行垂直供应链建设，那些没有生产能力、没有产品研发能力的供应商，也根本进不了盒马。
让商业回归到理性健康的状态
对于这次折扣经营模式变革，侯毅形容是阿里老话中所讲的“晴天修屋顶”，而最终目的是让零售业发展回归到理性健康的状态上来。
实际上，在经济下行、消费收缩的大环境下，真正具备高质价比的零售企业具有很大的市场空间。在海外，国际头部零售商往往采取的都是折扣经营模式，通过压缩SKU数量，扩大单品采销规模，依托商品直采和议价能力，以及极致供应链和极致价格能力，从而形成正向的商业经营循环。
《联商网》此前曾分析，海外主流零售企业重点解决了两类问题：一是全球化采购下通过资源整合，寻找到成本优势；二是建立起基于消费者需求的商品差异化能力，提升毛利率的同时，也摆脱了同质化竞争泥淖。
盒马全面转型折扣经营模式，以供应链为中心的自身变革，既是不断夯实新零售基础设施，做好水电煤，也是与传统零供关系的彻底“割席”，同时也顺应了世界零售发展的潮流。
显然，盒马目前破的局，走的路，也是中国零售未来发展的必经之路。
在侯毅来看，未来零售一定是“商品为王”的时代，而供应链决定了商品竞争力。盒马全面转型折扣经营模式，实际也是对人才体系、组织体系包括采购体系的彻底重构。
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[罗戈导读]在中国零售业，恐怕很难找到第二个比盒马创始人侯毅更能“折腾”的人了。不过，对于“折腾”这一看法，侯毅并不这样认为。
