库存管理的角色和策略制定

这段话包含了三层意思，首先是明确了库存管理是计划和控制库存，所以它侧重于信息流的管理，而不是做具体的、管仓库的事情。其次，只要一家企业拥有实体的存货，就必然有库存管理的活动。

举个例子，经营一家线下的书店，书籍和周边商品就是库存，店主就要把它们管起来，如果库存太多了，占用了大量的现金流，书店的经营可能会出问题。

第三点，库存管理不仅仅是供应链的事情，它还涉及到组织的内部流程。老产品退市是销售和市场部负责的，供应链不能擅自决定要淘汰哪些产品，企业里应该有一套流程来控制库存，当然，供应链部门是其中最重要的角色。

说到角色，有必要先来盘点一下库存管理中都有哪些参与者。

一 库存管理的角色

在商业活动里有上游和下游，上游提供货源，下游使用商品。

在库存管理中的上游是销售和市场，他们提供需求预测和订单等信息，库存管理相关流程是Sales & Operation Planning(S&OP)。

下游是生产，根据主生产计划和每日计划，供应链负责物料供给，保障生产线运转，达成既定的产出目标。

在一家企业里，供应链和上下游的伙伴们既有共同的目标，也有冲突的利益。

销售希望永远都不缺货，每个订单都能及时交付，然后他们能去抢更多的订单，去达成更高的销售额。

根据库存的公式，如果要实现极高的服务水平，意味着要持有更多的成品库存。这种说法的依据是什么呢？假设商品A的销售情况符合正态分布，如下图。

正态分布Normal Distribution

如果商品的销售期望值（均值，希腊字母µ，读作：miū）是1000，标准差（Standard Deviation，希腊字母σ，读作：西格玛）是100，只要有1000件库存，就可以满足50%的服务水平。

如果有1100件呢，也就是均值加一个西格玛，服务水平一下子就能提高到84.1%（50%+34.1），感觉很开心对不对？

然而，想要继续提升服务水平，就需要更多的库存。在持有1200件库存后，可以保证在97.7%的概率下不会缺货。

我们付出了第二个100件库存的代价，而服务水平仅从84.1%上升到了97.7%，增加了13.6%，有一种边际效益递减的感觉。

如果想要达到99%的覆盖范围，则库存数量需要达到1233件，这不是一件划算的事情，因为极端缺货是只有1%的小概率事件，而公司要备有大量的库存。

由此可见，虽然销售想要更高的服务水平，但是供应链不能轻易答应，因为越往上需要备越多的存货商品，而库存是供应链部门背负的指标，这就是不同部门之间的利益冲突。

生产和供应链之间有利益冲突吗？有。供应链需要给生产提供原材料，在英语中用Feed这个单词，给生产线供料的员工叫作Line Feeder。

Feed原本的意思是投喂，喂食，供应链给生产线投喂原材料，所以这个词是非常形象的。

工厂里最牛逼哄哄的人是谁？首推是生产老大哥，优点是活好话不多，不喜欢说大道理，干就是了。

这种类型的人也有缺点，就是固执己见，不喜欢听别人的指挥，特别是他们认为什么都不懂，就知道瞎逼逼的人，打心眼里就讨厌。

主生产计划是供应链制定的，它综合考虑了客户订单优先级和交货期，为了更好地满足客户需求，会要求生产切换生产品种，也就是换型。

然而，生产不愿意频繁切换，因为这会损失生产时间，减少产出量、效率和设备利用率，供应链和生产的主要利益冲突就在这儿。

在库存管理的上下游之外还有一个重要角色，那就是财务，他们控制所有和钱有关系的事情，因为库存也是钱，所以财务会重点关注这块。

此外，财务还要算账，平衡生产与库存成本。财务虽然不直接参与具体运营，但他们在幕后控制整个过程，所以财务部的负责人叫作Controller。

二 库存策略

库存策略Inventory Policy分为两个层面，即整体战略和具体执行。在整体层面上，库存政策决定集中Centralized或是分散Decentralized的库存和配送中心。

集中策略可以降低缺货或是呆滞风险，缺点是订单响应和配送速度较慢，分散的策略则与之相反。仓库在哪里选址？是否要采用延迟策略postponement？这些都是属于高层次的战略决策。

在具体执行层面上就是每个物料的订货规则，在什么时候下订单、需要购买多少数量等常规问题。

还有一些特殊情况，比如同时有两家供应商，应该根据什么原则向多个供应商下订单？如果是50：50配额采购，需要轮流给供应商下订单。如果是主要供应+备选模式，情况可能会更加复杂，涉及到商务方面的因素。

公司在制定库存政策时需要权衡考虑许多因素。

1.客户需求

公司在接单的时候就和客户明确了交货的提前期，如果是三个月，客户就需要在要货日期前三个月就发布订单或预测。

由于提前期较长，在这段时间内客户需求发生波动，可能会追加或是减少订单量，库存策略也要针对性进行调整，要求上游供应商加急或是推迟送货。

2.计划范围

对于提前期较长的原材料需要更长的时间范围，比如供应商交货期长达半年，我们在系统里需要能看到未来一年的需求量，这样才能预见未来库存水平，预防缺货或是呆滞库存。

3.供应商交货提前期

这是一个很重要的输入，特别是针对海外供应商，提前期很长，有时会随着原材料市场价格波动而进一步延长。

当某种原料价格上涨时，如果客户没有同意供应商的涨价要求，后者就不愿意用高价买入材料，等到价格回落后才会购买原料用于生产，这样一来，交货期就变得更长了。

4.产品SKU数量

有些产品功能是类似的，甚至是可以相互替代的。在开发阶段，产品经理如果没有考虑到这点，就会创建出大量的SKU，给库存管理带来复杂性和额外的持有成本。

在设计研发时，供应链往往没有被邀请参与项目，所以对产品开发信息一无所知，被动地接受新批准的零件和原材料，这给运营工作造成巨大的挑战。疫情以来，许多大公司都在削减SKU数量，就是为了降低供应链成本和复杂性。

5.库存总持有成本

除了商品原料本身的采购价格，其他的成本还有运输和持有成本，这些成本的总和就是总持有成本（Total Cost Ownership，简称TCO）。

6.顾客服务水平要求

库存策略会规定每件产品的安全库存数量，用来平衡客户服务水平和库存成本。如前文所述，想要达到极高的及时交货率，就需要储备大量的库存，管理者需要权衡考虑后做出决定。