S&OP产销协同模式之争

在某一个专业群中，两位专业老师邓博士和OW 的Nancy丁岚就“产销协同“有不同的看法。大家都认为自己的体系是产销协同体系。作为一个有着强烈好奇之心的第三者，为了搞清楚大咖们的专业分歧，特地去参加了邓博士的相关课程，来看看不同人眼里的“产销协同”有何差异？也顺便来修正自己的认知。

供应链计划体系本身也是一种产销协同

听了邓博课程之后，了解到邓博倡导的“产销协同”核心是供应链计划体系本身。他认为产销协同就是一个从需求计划到供应计划的整个计划流程。比如，你需要解决如何做好预测？销售还是供应链负责？销售自下而上提报还是统计模型预测？预测不准的后果谁负责？有了预测之后，如何转化为生产计划和采购计划？如何考虑其中的库存分配？选择MTO还是MTS，还是混合策略？预测驱动生产还只是原料？有了月或周的主计划如何转成到天的排产？主计划是否可以销售承担，他销售他负责？等等。邓博士认为通过对整个计划过程的职能，流程，特别是逻辑设计，从而形成一个从客户需求到制造供应的转化流程，也可以称为“产销协同计划”。由于“产销协同计划“名称比较长，所以使用了”S&OP“这个目前比较热门的词汇，也自然称之为“S&OP产销协同模式“。而S&OP最主流推广者OW公司对此有着不同的认知。那他们认为的”S&OP“又是什么呢？

解决问题为导向的救火式的执行层产销协同流程

上述的”计划协同”是我们每个企业都必须有的供应链计划体系，只是由于对计划认知的巨大偏差，在职能，流程和逻辑设计上也存在着巨大的差异。但是其原理都是将市场需求转化为制造生产的一个量化过程，可以粗制滥造，也可以精细化管理。那有了上述的计划协同之后是否所有问题都解决了呢？当然没有解决！很多企业因此有了每周或者每月一次的产销会议来解决“计划协同”本身还没有解决的异常问题，企业也称之为“产销会议”。这个产销会议就是Nancy老师倡导的产销协同吗？也不是！这是一个解决问题的会议，并且主要销售和运营参加，围绕着交付，滞库和物流等紧急事项。交付问题在交付时谈还来得及吗？交付问题仅仅是销售和制造的问题吗？因此N年前有专业人士顺势提出了一个新的管理理念“S&OP销售与运营协同规划（Sales & Operation planning）”,企业习惯上也称之为”S&OP产销协同规划“。在Oliver Wight公司的推动下，S&OP逐渐进入了中国的外企，并广受推崇。大家也逐步了解到这个产销模式是由一系列的会议构成的。

预防问题为导向的防火式的计划层产销协同流程

为了区别于前面解决问题为导向的周产销协同会议，我们将这个OW推崇的产销协同称为“西式产销协同模式”的确更多外企在推广。而将解决问题为导向的产销会议模式称为“中式产销协同模式”，因为这个的确是内资企业目前的主流做法。那中式和西式的产销协同又有何区别？既然中式是专注于“解决问题”，那西式就专注于“预防问题”。

西式产销协同体系从外在形式上表现为一连串的会议，知其然而不知其所以然的很多企业认为就是更加专业和精细化地开产销会议。一些企业纷纷自行效仿，结果管理成本很高，而感觉形同作秀，甚至合并会议等等。因此，有人开始怀疑这个西式协同，认为开会是不能解决所有问题的，也不是解决问题的最有效有段，所以也受到一些公司的质疑。那这个受到外资推崇的协同模式的精髓在哪里？

OW体系的产销协同的详细解读，请大家咨询Nancy，这里仅仅为了澄清“产销协同”的不同模式而做简单的分享。

上图列示了作者所理解的中式和西式产销模式的主要区别，预防式产销协同更加关注后面3个月之后的计划，否则如何预防呢？甚至不是仅仅为了计划，而是走到了战略和策略层面的协同，走到了业务策略的场景模拟决策（What If）。所以，你看到的一系列会议只是一个表象，如果你没有深刻理解它深层次的目的，只能做到形似而神不似。

三层产销协同体系的关系是什么？

基于上述分享，我们有了三种“产销协同模式：第一种“产销协同模式“就是邓博士所关注的”供应链计划体系“本身，这是公司运营的基础建设，每个企业都有，只是模式大相径庭。但不妨碍都可以将市场需求转为生产计划。所以这里是有很大的精进空间，美的的T+3等模式都是非常创新的计划模式。第二层产销协同模式，就是前面说的中式的解决问题为主的产销协同会议，它是试图解决第一层协同模式下的异常问题。第三层产销协同模式就是从美国引入的西式的产销协同模式，也是Nancy老师在推动的。它是用于解决第二层产销协同模式依然无法解决的问题？不！它与第二层协同模式有了质的区别，它不是解决问题，更是预防问题为主，追求境界完全不一样了。

为何国企和民企以第一层和第二层协同为主呢？主要是高增长，高利润环境所害。但是，如果你没有第一和第二层产销协同(供应链计划管理基础和规范的执行层协同体系)，西式的前瞻性和策略导向的防火式产销协同根本就没有实施的基础。你看到别人盖高楼，没有看到别人打地基。而对于广大的内资企业而言，基础管理的确是当前最大的挑战。缺失专业的需求计划管理，缺失集成的供应链管理职能，计划汇报执行，订单交付从不做原因分析，生产计划没有冻结管理，一刀切的计划逻辑，甚至还在和账实相符做斗阵等等，都是基础管理要补的课。所以，在没有夯实供应链计划基础管理之前，而寄望于开5个，4个会议就能提升管理是缘木求鱼。当然，形式上附庸风雅也比没有强，起码意识到协同的重要性而逐步推进。

比S&OP决策流程更加重要的是量化决策模型的建立

人人都想做扁鹊，而扁鹊大哥却是需要制度来成就，所以就有了这套强调Discipline的高大上流程，并且它是一个决策流程，不是下级汇报上级指示就可以了。所以，它的核心是如何决策，依据什么决策，而不是仅仅维护它流程本身的严肃性。而S&OP决策最关键的核心基础就是MPS和What If。你如何推演未来的能力规划和模拟不同策略下的业务场景。MPS就是简单的下月成品计划吗？多工厂布局下的供需不对称现状如何平衡，淡旺季如何平衡，复杂的产能瓶颈如何平衡。囤货时间，外租仓库，设备增减，检修，人工招聘等等如何决策，不是一个靠沟通就可以解决的。所以决策流程和决策机制也是两个体系。如何建立支持S&OP产销协同中面向未来并且量化精准的内核决策机制，请关注我们近期推出的重要课程--数字化S&OP产销协同沙盘演练，刷新认知，激荡脑力。