物流企业如何打造一个“指哪打哪”的销售团队？

内容提要：

1、当一个物流企业实施战略转型的时候，销售人员的思维和能力能否同步转变至关重要

2、思维方式需要从“以产品为中心”向“以客户需求为中心”转变

3、能力模型从“推销员”向“咨询师”转变

每一家物流企业都希望拥有一个“指哪打哪”的销售团队。然而，“指哪”——“战略方向定位”可以雷厉风行，但要让销售团队能够“打哪”——“战术执行到位”，还要“来之能战、战则能胜”，可不是一朝一夕之功。

例如，一家主营华南到华东的公路运输企业，经过多年的经营，线路能够做到“多、快、好、省”，但是，随着竞争的不断加剧，公司需要转型，不仅要开始试水两端的仓储，还需要拓展大客户公、铁、水，甚至金融服务的一体化业务，这就对公司的销售组织提出了新的挑战。那么，如何面对这种挑战呢？

我们先来看一个案例，2004年，IBM公司决定把个人电脑业务卖给联想，并提出“随需应变”的战略：把公司转向“为客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务”。为了适应这种转型，其销售组织也开始从“标准PC产品销售”向“定制化解决方案销售”转变，但问题也随之出现。

IBM的销售人员像以往推销PC一样向客户推销信息系统服务、企业管理和运营咨询服务等解决方案，在这里不得不佩服IBM强大的员工培训体系，她能够让销售人员快速且熟练地掌握这些服务的特点，能够像介绍PC产品一样把这些解决方案说的头头是道。

但客户懵了，完全理解不了这些复杂的技术和服务细节，说实话，他们也不想了解，客户只想知道这一套系统或者服务到底怎样用，到底能为他们带来什么。但当时IBM的精英销售们却说不清楚，因为他们接受的能力培训就是如何能够把自己的产品和服务的特点向客户专业、清晰地表达。IBM公司凭借其引以为豪的员工、专业知识和经验，却把销售人员引向了错误的方向。

当然，IBM迅速做出了变化，这才有了后面转型的成功以及被各大知名企业纷纷效仿的销售培养体系。

由以上的例子能够看到，当一个企业实施转型的时候，特别是从“标准化产品体系”向“一体化服务体系”转型的时候，销售人员的思维和能力能否同步转变至关重要。如何转变呢？

首先，思维方式需要从“以产品为中心”向“以客户需求为中心”转变。

正所谓“所有的局限都源自于思维的局限”，而所有的改变也只能从思维的转变开始，但是，要真正突破又何其难！

有的物流企业的老板会说，“以客户需求为中心”就是我们公司的价值观啊！这个口号我们已经提出很多年了！但是，真正做到了吗？有句话说得好：“正是因为做不到，所以才要喊口号”。

有没有做到？一个很简单的办法就可以检验：到客户那里拜访的时候，是你说话的时间多，还是客户说话的时间多？是聊自己的产品功能、优势占的时间多，还是向客户提问、挖掘客户实际困难和需求占的时间多？为客户提供的解决方案有几项是针对客户难点的，还是说仅仅是你公司服务优势的堆砌——不管客户要不要，先放上再说。

喜欢“表达”不喜欢“倾听”；愿意沉浸在熟悉的领域（自己的产品和服务），不愿意探索未知的领域（客户的难点和问题）；关注于自己在乎的（赢单）、不关注别人在乎的（实际解决问题）...... 这些表现都是销售人员的思维方式所决定的，也是人类“以自我为中心”的本性所决定的。但是，你的这些表现客户不喜欢啊！

一个销售如果只靠“本能”做事，而不会靠“本领”做事，能算是一个合格的销售吗？

当你的标准产品已经无法支撑公司发展，需要转型为提供一体化解决方案的时候，销售组织不进行思维的转变，不从“产品导向”转为“客户需求导向”，能行吗？

其次，能力模型从“推销员”向“咨询师”转变。

客户之所以需要“一体化解决方案”，原因就是他自己也没有太想明白如何解决自身复杂的问题。这就像一个人生病了，他如果能够清楚地知道自己的病因和治疗办法，直接去药店买两盒药就行了——通过“标准产品”解决问题。正是因为他拿不准自己的问题出在哪里，需要通过什么样的方法进行治疗，才需要去看医生，如果你恰恰是那名“医生”，却没有诊断过程、二话不说直接开药，你觉得他敢吃吗？

因此，我们的销售人员在为客户提供解决方案之前，必须具备“诊断”的能力，我们要做一名让客户信赖的“咨询师”，而不是让客户避之不及的“推销员”，更不能因为你手里有“药”，就说客户一定有“病”。

如何才能成为一名合格的“咨询师”呢？

第一、了解客户的问题。通过不断地提问及验证，了解客户所面临的真正问题。这就需要销售人员具备良好的沟通能力，而且，这种沟通能力重点不在于“会说”，而在于“会问”、“会听”。

第二、了解自身所具备的差异化能力。销售人员不仅仅要知道自己公司的能力是什么，同时还要清楚“针对于特定客户的需求，公司的差异化能力是什么”，这就如同一个身高2米的壮实小伙子去当兵，如果应召步兵肯定很受欢迎，但要想去当坦克兵估计就会招人白眼。

因此，我们说：“只有客户眼中的差异化才是真正的差异化”，销售人员需要通过解决方案展示自己的“不同之处”，进而给客户一个购买的理由，如果你连这个“不同之处”都不了解，更别谈针对性的去展现啦，那客户为什么要向你购买？

第三、清晰地说出我们的能力能够给客户带来什么。也就是要具备把“差异化能力”与客户的需求进行“链接”的能力。我们不要指望着客户自己去想采购了“能力”之后能够带来的好处是什么，销售人员需要通过价值分析为客户展示他所能够获得的利益。

当一个物流企业需要进行战略转型的时候，销售组织的转型首当其中，而销售人员思维与能力的转变则是这种转型中最大挑战，解决的好，转型未必能够成功，解决不好，转型一定不会成功。

李赛赛 （微信号：lisaisai1981）：销售管理高级咨询顾问、“大客户销售策略”、“大客户销售能力提升”、“解决方案设计”等课程高级讲师。二十年物流行业销售管理经验，先后任职于沃尔玛中国、中远物流、京东物流。北京大学光华管理学院MBA、法国ESSEC商学院交流学者、天津大学管理与经济学部特约讲师、中南财经政法大学研究生导师，“物流沙龙”专栏作家。

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