企业物流管理用哪种模式最适合自己，自营好还是外包好？

这是供应链/物流+企业管理，在罗戈网推广系列文章的第1篇。

一、背景&引言

2024年开始，大的经济环境预期不理想+供给侧内卷的寒气深度传导到不同企业的甲乙方物流管理者身上，降本增效成了大家近期重点研究、做好向上管理回复、领导团队前行方向的紧迫任务。哪能短期降本，哪能长期降本，今年怎么降，明后年怎们降？既要服务维持+又要安全少投诉+还要持续降本的管理运营压力，让很多管理者都思考模式是否该调整了，小打小闹不解决现在遇到的综合问题。

参照<企业管理-逻辑三角型-物流模型>，不同的企业分别有自己的目标&核心客户+操作货物，客户+覆盖区域+货物共同形成了业务量的大盘，同一个领域+不同企业+不同发展阶段会有明显规模的差异，两者交叉会带来各个企业供应链、物流管理的现状中出现不同层次的问题和需求。

延伸到同一家企业中，不同管理角色思考的问题也会有较大的层次差异：

管理层思考的是，供应链/物流的网络模型还有提服务、降本的空间吗？外部先进经验还有哪些模式创新可借鉴？客户还有哪些隐性需求可被挖掘形成我有他无的壁垒竞争力；

规划层想的是，老板问我降本目标+规划方案组合我该怎么回复？仓网规划、仓配整体调整优化、仓内布局优化还有哪些机会点+逻辑说明有降本讨论价值呢？寻找供应商做硬件升级+外部资源整合有机会能提效降本吗？

运营层想的是，软件升级和策略怎么升级通过数字化管理实现识别浪费提效降本，如果降本需要将 基础现场操作类业务外包我该怎么评估优劣势并执行落地？我该怎么在降本大环境下继续保持安全运营底线避免突然袭击的事故呢？我还需要哪些材料整理去争取企业资源支持我做管理降本体现业绩呢？

各层的职责和视野关注的点不同，但企业管理者的模式思考、规划优化、运营落地执行都是建立在同一个业务操作底盘上的。如果领导要求我们思考提服务降本，现有团队能自主完成摸索规划论证吗？谁来量化目标+项目任务拆解+跟踪，哪些自己做/或外包给谁？外包的性价比能支持ROI核算吗？

这事看起来并不是单纯的全自营或全外包那么简单。

二、管理者关注的供应链网络模型、物流模式、外部创新对标

管理者都要关注外部行业、竞争对手的创新模式、服务对标，确保企业在客户认知里服务不落后(内部指标好不等于有认知)，尽量影响客户购买及决策心智是正向的；这是代表客户做假设并对内部服务提要求，对假定的服务目标然后进行定期检视，48小时到货率要大于Y%，货损货差率体验要控制在X%以内，客户收货体验差及投诉处理时长多久，售后处理时长及满意度对标怎么样，对手开始卷更短的时间了我们要不要跟进？

每个企业对客户服务的特点都会形成服务产品，并通过各种宣传渠道让顾客了解、记住、认可；获取企业的对外服务产品+内部服务关键KPI指标，也可以通过3PL访谈、个人顾客咨询、招聘沟通获取信息，所以服务模式&结果其实就像冰山理论露出来的一样是表象。

这些表象就包含了大家简单理解中的供应链网络模型、现有物流模式，但是支撑这个模式能稳定运作的效率体系，执行完成的成本结果却隐藏在冰山之下，如果说组织设置、大的流程和部分人效数据还可以通过侧面渠道打听个大概，那么成本结果和过程关键值，更是作为公司的商业机密被内部高权限雪藏。

在这个背景下，管理者思考的网络模型及模式降本问题，更像是对一个活生生的有机体进行一次全身体检，在牵一发而动全身的局面中，找到业务中的变与不变部分，指导接下来的管理动作小步边走边验证边优化。要科学论证、要贴合企业实际、也要有行动计划；对于服务和成本而言，更多的是先达成服务约束，然后去寻找网络、模型的多方案最优解。

例如：我们当前的供应链网络模型还有哪里可优化改进？当前的库存层级设置和仓运配费用之间的总成本最优解该如何找到量化监控路径？我们的库存周转率还能进一步提升吗？仓网规划能否进一步支持下一步服务和降本要求？哪些模块+资源的物流外包能实现持续降本？验证这些假设的项目ROI核算路径自己能体系量化吗？

这些简单的开放型问题背后更多折射的是企业对自身服务、成本、效率三角型的最优解反思，招聘合适的专家大牛入职主导、或者牵头对接外包专业服务结构体系梳理现状、发现问题、解决问题，通过专业的事情专业的人干，达成求解和管理共识后的决策，是业界比较通用的做法。当然也可以借助项目培养一下自己有潜力的规划同学参与钻研，项目交付后逐步转为自己对模型做迭代梳理分析。

三、规划类关注的仓网规划/优化、选址优化、仓内布局优化、创新设备工具优

规划类岗位偏向于对短期未来做预测和资源准备评估，建立采购供应商池并不断提升深度和质量，将长时间的固定成本采购转化为敏捷+线性的资源采购行为。

优化类岗位偏向于对运营现状做模式优化，资源重组，通过深度剖析钻研业务+资源利用率的最优解去优中选优实现提效降本。

两者都是在做重要不紧急的事情，通过慢+持续+分阶段验证的方式稳妥分步达到降本目标，通过项目立项圈定资源和时间，通过项目推进实施、沉淀得失为标准化管理体系，不断提升企业供应链、物流管理的整体实力盘(这是大老板内心的底线能力)。

落实到实际降本计划中，首先得按照企业成本的大头去寻找降本方向，按照<逆向成本拆解图>的方式去分析成本核心的管控要求及影响点（不是按财务科目类别分类），聚焦可以调整的项目后开始业务需求梳理，尽可能全面、谨慎、中立的去搜集现场问题(利用率)、管理问题(模式及协同)，业务诉求、挖掘隐性需求，就像看病前全面体验一样，输出降本可能路径、需求手册去升级决策降本目标。

不同成本梳理带出来的问题挂到<业务管理流程蓝图>中，能够更加全面的在某个模块和领域集中优化相关的问题，避免多个项目重复对同一模块反复施工修改；做完这些，基本上可以根据需求+团队能力，审视外包还是自营做了。外包和自营不是绝对的界限明确，可以是借助外包招采搞清楚技术逻辑转自营，也可以通过外包+报价审视项目是否要做，ROI是否有吸引力。

<逆向成本拆解图>示范

例如：目前的仓库到期换新仓是否有整体成本节约？按照最新的历史客户地址数据+重心法测算最优的仓库位置去重新做仓库寻源，对仓库内的货架、功能区布局进行仿真测试以便寻求更高的利用率往后延缓扩仓时间，对接外部供应商和优秀集成商去探讨仓库能否升级为密集库+多穿的存储形式，发货波次要求能否通过输送线和设备升级达到整体提效降本呢，这些项目式的研究和探讨，出于运营而高于运营，需要运营数据支持验证，需要对外寻源和方案讨论，需要报价后做整体成本ROI分析。

四、运营类岗关注的现场业务服务外包、流程/软件/组织协同提效、安全底线

运营岗位的核心是保障现状运作稳定，发现业务、风险、数据、系统的问题并整理输出，监控现场完成设定的KPI目标，拆解目标达成及影响点驱动、辅助现场行动改善达标；对于快速理解问题、发现问题、解决问题需要有自己的方法论和敏捷行动。

运营除先执行拿到结果外，反馈并体系整理有价值的问题(并不一定需要自己解决)是非常重要的输出。

一个清晰、诉求明确的需求痛点挂到<业务管理流程蓝图>上，是企业物流管理最的宝贵财富；<业务管理流程蓝图>是通过流程图工具体系呈现企业在计划、调度、操作、执行、检查、系统操作上的综合输出，完全按企业自身现状运作来做书面+可视化+逻辑输出，当你纵观整个蓝图，某一个业务单位上挂满了问题和需求，会极大的减少企业内部沟通成本，通过可视化+清单数量的方式人工建立起一个量化的待办队列。

企业实际经营中，用有限的资源解决最重要的问题永远是管理的有效选择；反馈了实现不了、没有资源、排期顾不上、重视度不够就导致的不反馈其实是管理优先级沟通出了问题；直观的暴露出来，随着问题的解决优先级逐步提升，或者合适的时机借助项目打包外包给3PL解决才会真正的得到解决。

<业务管理流程蓝图>局部示例

整体或者模块的业务外包，是运营中经常遇到的实际工作；运营客观+书面的评估意见对外包结果影响极大，无论是单纯的人力外包、仓内所有模块外包，仓运配整体外包，或者使用乙方3PL的信息系统，对工作量、外包细节需求和KPI考核、数据校验和对接，事前说清楚还是3PL进来再磨合，对服务的输出和甲乙双方合作关系建立维持都影响极大。

站在保障服务输出结果的条件下去整体评估现场操作层、资源层的各种组合，做优劣势分析+成本分类+目标设定的书面输出，形成SOW和KPI考核细则，在招标前输出尽量细致的业务管理、操作要求，是招采技术标准的重中之重，尽量的提供给乙方工作量评估核算的依据；这个工作没办法外包，也不能外包，反而是外包基础业务之后，聚焦精力要有计划建设的工作重点。

外包之前要建+立招采供应商池，运营兼岗负责需求+外部能力评估+分析，走到3PL内部去提前审视查看自己业务蓝图部分的系统、流程、监控数据结果是否有体系，并做到按清单打分；这样能极大的避免招采短期内看PPT单纯议价引入供应商后磨合期的种种问题，提前把问题解决掉。

运营工作外包属于授权不授责，想清楚怎么做的外包和基于管理目标的外包差异更大，反映到甲方企业组织上更是成本差异巨大。

五、总结

企业物流管理选择自营模式还是外包模式，很大程度上要看支撑操盘团队的能力和现有数据资产来定，模式选择不止是要一个结果，更多的是在探索实现路径和提升底盘能力；这需要管理者有意识的在经营、规划优化、运营、现场操作多层有针对性的搭建自己的人才分层队伍。

人才建设先行会减少工作需要外包的量和比例，但从长久看会帮助企业识别核心和基础，通过夯实底盘储备好运营数据的有效资产，是选择模式升级最关键也最容易被忽视的基础；无论咨询公司和专家畅谈未来多么美好，真正的实施路径都藏在企业自身的运营问题和数据结果中；外包是为了解决问题或聚焦核心服务价值点，去谋全合作链中长期的收益最大化。

两害相比取其轻，两利相比择其重，谁能达成目标性价比高，就谁来做吧。

谁能帮你发现问题，谁的观察更细致/本质，谁对问题分析的更透彻，会直接影响解决问题的路径和外包需求；对于甲方物流管理而言，挖掘需求+体系的多次沟通讨论呈现出来，发现自己不关注/优先级排序要调整的盲区点，才是决策外包过程最关键的点；当然理论上来讲，上述所有过程都可以外包，外包给咨询公司，引入专家咨询诊断，甚至招聘专家入职企业后深度研究都是各种形式的外包解决方式。

六、预告

按工作任务的具体需求+自身实力来启动外包的沟通、论证，但最终决定要外包的关键量化考核点、成本核算ROI的权重高于60%；下一篇我们将重点沟通，物流成本实际降本路径和方法的话题。