扎根供应链创新25年，一家“耐力长跑型”企业的破局启示

2025，已经开局。

新世纪至今，在一个被压缩的全球化里，中国用几十年走完了发达国家几百年走过的工业化历程。

但随着中国经济迈入结构性调整的存量时代，在发展新质生产力、高质量发展的主旋律下，比起对流量和扩张的迷恋，时代在呼唤一类新型企业——“耐力长跑型”企业。

有调查数据显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，大公司为7-9年，中小企业则只有2.5年，反观欧美和日韩，欧美大企业平均寿命长达40年，日本这一数据则在58年左右。

因此，研究、模仿与成为穿越周期的“耐心长跑型”企业，已成为企业界的共识。

中国并不缺少此类企业，典型代表如平台企业腾讯、阿里；各领域的行业冠军，如全球领先的科技集团、已成立57年的美的，成立37年的华为等。

这些“耐心长跑型”企业的特点是：

它们有着极强的战略定力，从一开始对企业自身的定位就非常明确；

它们专注基石业务，与时俱进，不断打磨自己的产品、服务与商业模式；

它们强调以利他价值，与产业链、生态链伙伴的共生共赢。

小到日常电商购物，大到一个国家的经济运行，在人们熟悉的物流供应链领域，也有这样的一家“耐心长跑型”企业——成立25年的安得智联。

大多数人熟悉安得的起点：它诞生于美的物流板块，从企业物流转型为一家科技型供应链企业。但人们并不了解的是，安得的过去、现在和未来恰好诠释了“耐心长跑型”企业的价值。

25年的耐心长跑，安得究竟讲了一个什么故事？

“那些高瞻远瞩的耐心企业，他们时时提醒自己，不要混淆核心和非核心；什么应该永恒不变，什么应该应时而变；以及什么是真正神圣的，什么不是。”

厘清时代的变与不变，保持极强的战略定力，这是美国管理学家詹姆斯·柯林斯口中“耐心长跑型”企业的共性特征。

安得智联25年也一直在做一件事：扎根供应链创新。

安得智联总裁梁鹏飞曾说：“任何企业今天都必须经历时代的洗礼，这次供应链变革是‘本质性’的、不可逆转的”。

理解梁鹏飞口中“供应链的本质性”，需要回到商业的供需两侧。改革开放至今，时代对物流供应链的需求和要求也经历了明显变化，而安得顺势而为，踩中了供应链创新的正确方向。

背靠世界工厂的丰沛产能和制造能力，世纪之初至2013年，中国品牌和企业被强大的供给推动，在一个“产品为王”时代，商流推动物流飞速扩张，彼时我国社会物流总额、社会物流总费用、物流业增加值的年增长速度均在20%左右，远超GDP增速。

在这一时期，安得在承接美的内部物流需求的同时，同步开始探索外部业务。

随着线上电商的蓬勃发展，中国消费迈入“黄金年代”，在“渠道为王”时代，商品销售渠道从单一的线下走向多级分销和多元化，供应链管理难度也随之提升，企业的成本问题逐渐凸显。

这一时期，美的集团内部也掀起了一场数字化改革风暴——“T+3”模式。

从传统“以产定销”到“以销定产”，美的建立了客户需求为导向的产销新模式，而作为“T+3”变革的物流底座，美的通过安得端到端一体化供应链服务完成履约，实现了“一跳到门店”甚至“一跳到家”。

此时商流和物流已开始走向专业分工，而安得以“企业物流”的角色在配合美的企业转型的过程中，沉淀下两个核心竞争力：

一是独特的甲方视角，安得比品牌方更懂物流，比经销商和零售商更懂商流；二是构建了更全面的物流服务组合，形成了全渠道“一盘货”的供应链能力。

但随着国内供给从相对稀缺转向过剩，消费迈入理性和分化，决定品牌商增长的关键力量从卷流量转向要效率，全渠道和全场景布局几乎是所有品牌的必修课，客户在哪里，消费场景就在哪里，产品就必须触达哪里，“场景为王”时代也对供应链服务提出了更高的要求。

从2019年开始，安得加速迭代为科技型供应链企业，对外输出底层能力，将“一盘货”模式进行社会化推广的同时，在更多的外部客户和行业实践中沉淀经验，打磨产品和服务能力，形成了独特的供应链服务模型——“1（全链路）+3（生产物流、一盘货、送装一体）”，让供应链物流逐步从企业内部的成本中心走向价值中心。通过端到端一体化的全场景供应链服务，帮助客户实现bC一体的高效交付。

商流驱动物流，物流反哺商流，从产品为王、渠道为王再到场景为王，只做供应链创新这一件事，安得在营收层不断收获突破。

近年来，安得智联外部业务的年复合增长率均在40%左右，2023年安得智联营收超160亿，外部客户占比近七成，这条增长曲线背后，安得智联已服务超3000家品牌、5000家经销商。

驱动“耐力长跑型”企业走向稳健的核心动能除了战略定力外，依旧要靠基石业务。

回到安得所处的行业，供应链创新是一项复杂的系统化工程，它涉及诸多不确定性——一方面需要耐心，无法速成，因为与快递快运“规模驱动”不同，供应链物流直面行业和产业链客户，定制性属性更强；另一方面，供应链模型的迭代也需要结合宏观供需求变化、客户业务场景和技术升级等因素，不断重构。

面对不确定的环境，拆解安得破题“供应链创新”的战术，可以总结为三个驱动：目标驱动、客户驱动、技术驱动。

首先，是目标驱动。

瞬息万变的商业环境里，存量市场的内卷和博弈已然加速，但安得的目标不是向内卷，而是向外破卷，实现可持续增长。

梁鹏飞曾反复强调：“在存量时代，只有找到或者开拓出新的增量才有突破内卷的可能性。”

在目标驱动下，“客户驱动”则是安得的第二大战术。

它起到的关键作用不仅是围绕客户价值做精做深，像是打一口深深的井，还在于在存量时代里为客户找到更多的“金子”。

比如，安得围绕“一盘货”模式的迭代创新就是一个“客户驱动”的典型产物。

中国品牌对“一盘货”并不陌生，安得是最早在行业内推动该模式的企业。如今，在渠道多元化、订单碎片化等市场环境下，传统供应链的“长链”模式已经失效，为降低履约成本、提升经营效率，越来越多的品牌选择与专业的科技供应链物流企业合作，通过建立共享仓实现统仓统配，促进库存共享与快周转，更快适应市场变化。

2019年至今，用6年时间，安得已将“一盘货”模式推广至家电家居、3C电子、日化、消食饮品、酒水等多个行业，在保障原有商流不变下，将传统模式下商品流转从“工厂-经销商-分销商-门店-消费者”的“长链”缩短到“工厂-共配仓-消费者”的“短链”，从原本的三至四跳缩短到“一跳到终端”，以更短链路、更少库存、更低损耗和更快时效，让更多品牌在“少一跳”中实现降本增效。

安得没有满足于此，沿着“客户驱动”的思路，他们发现在新市场环境下，品牌商和经销商的关系也需要一次重构。

零供关系博弈四十余年，有一条不变的主线：品牌商始终追求渠道的“量质齐升”，用更多的渠道和更高的效率去触达用户；渠道商则希望链接更多的品类和品牌，走向专业化和差异化，而找到“最大公约数”的关键，就在于一体化供应链服务。

为此，安得在“一盘货-少一跳”的供应链效率模型基础上，构建了“一盘货-新增长”的业务增长模型，让好品牌找到好渠道，好渠道链接好品牌，助力更多品牌和经销商实现新增长。

「财经无忌」了解到，自2021年启动“新增长”模式以来，在泛快消领域，安得智联已助力元气森林、银鹭、今麦郎、徐福记等数十个品牌链接数百家优质经销商，帮助品牌在弱势区域构建渠道体系，以供应链拉动品牌商流增长、渠道破局。

与此同时，供应链的“牵线搭桥”，也让更多经销商看到了转型机遇。

重庆番茄掌柜和广西怡兴是两家深耕本地的区域性经销商，如今它们已成功转型为全渠道多品类的B2b供应链平台，年销售额突破数亿元。

从传统经销商到B2b平台商，安得起到了关键作用。

一方面借助安得的数字化系统运营，区域经销商得以横向连接和整合更多品牌资源，从传统单一的产品运营模式升级为多品类联合服务，商品能力也大大增强；另一方面，借助安得“一盘货”模式和专业的仓配服务能力，经销商实现线上线下的一体化运营，门店的订货频率和用户粘性也有看得见的提升。

这些“新增长”成果的落地，均离不开技术驱动。

供应链名为链，但其实更像是一张融合商品流、现金流和信息流的网络，随着大数据、AI等前沿技术迭代，技术驱动供应链走向柔性、敏捷与高效。

25年，安得围绕客户需求，构建了扎实的技术底座。

多年来，安得智联每年保持数亿元的研发投入，超300人的技术团队扎根在供应链的生产制造、仓储建设、城市配送、末端送装等各个环节，为全链路的端到端协同注入技术动能。

随着中国经济迈入新质生产力时代，作为经济的“毛细血管”，物流供应链势必发挥更关键的作用。

不久前，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《有效降低全社会物流成本行动方案》中就再次强调物流供应链的重要意义，目标到2027年，中国社会物流总费用与GDP的比率力争降至13.5%左右。

据中国物流与采购联合会最新数据，预计2024年社会物流总费用与GDP的比率将降至14.1%左右，较2004年的21.3%已大幅下降7.2个百分点，但与欧美国家相比，还有很大的距离。

这也意味着，在商业价值以外，像安得这样的科技型供应链企业，还肩负更大的使命——发挥科技供应链企业的“头雁”价值，带动起一个个“雁阵”，让产业链和生态链一同实现新旧动能的转化。

“每个企业若能打开自己的边界，就可以共建共创共享更多新机会、新可能、新模式”。梁鹏飞说。

区别于其他供应链物流企业和商流之间的单向关系，安得将自己定位为商流的链接者，这是一种拥抱开放、做大生态的思路。

这种兼容开放的底色源自对内对外两大支撑点：

首先，对内，安得内部组织实行扁平化管理，在战略核心项目上则是以灵活的项目制管理保证组织的敏捷力和响应力，这种更轻的模式不仅组织内部实现了高效协同，同时能进一步发挥人的主动性。

其次，对外，深植企业基因的“共建共创共享”理念。

当下，物流供应链的意义早已不再是简单的“促进流通”，而是“创造价值”。

长期跟踪安得智联发展，「财经无忌」观察到这家企业正通过务实的供应链创新，在区域产业升级等方面发挥更多的作用。

在遥远的新疆，由于物流成本高昂，很多优质农产品难以被更多用户看见。而安得的“新增长”模型通过在当地构建区域性的一体化供应链平台，为当地品牌提供直通全国的物流服务，升级为“包邮区”后，更多新疆企业看到了“疆品出疆”的实在收益，借助供应链升级，当地经济迎来了新转型契机。

走过25年，安得又将走向何处？安得智联首席产品官林泰恩近日在媒体采访中也透露了安得未来的发展路径。

一方面，在一体化、数字化、绿色化上持续深耕。

“一体化”即坚持以客户为中心，通过优化和迭代安得的标准产品与解决方案，为客户提供真正端到端的一体化供应链服务；“数字化”即加码数字技术驱动，进化成一家数智驱动的科技型物流企业；“绿色化”则是积极践行绿色低碳，与上下游伙伴携手共建绿色可持续生态。

另一方面，向内，安得会向管理要效率，以技术驱动内部降本提效；向外，一是向市场要规模，安得对外会持续聚焦行业，以“产品+方案”双轮驱动，尽可能适配和服务行业全量客户，加强物流服务的网络与规模效应；二是，逐步将自身数字化能力工具化和社会化，安得会将数智化的创新服务作为新增长曲线。

回到文章开头的问题，安得的25年，讲述了一个扎根供应链创新的故事，也是一个围绕创新，内生外化“安得模式”的故事，更是一个以共建共创共享理念，带领行业和产业向上破卷、实现价值创造的故事。

告别过去，下一个10年、25年里，我们相信在耐心长跑中已经跑出身位的安得智联，会继续书写自己的新故事。