资本高手普洛斯：是怎么成为中国物流地产霸主

号称历史上最大的私有不动产交易计划最终在6月3日得到披露，全球私募巨头黑石集团计划斥资187亿美元，收购普洛斯（GLP）手中的美国工业仓库网络及债务，涉及的仓库总面积达到1.8亿平方英尺（约合1600多万平方米）以及超过80亿美元的债务。

截至2018年2月，普洛斯及旗下品牌环普，在中国38个战略性的区域市场投资、开发并管理着258个物流园、工业园及科创园，物业总面积达3,300万平方米。

发展如此迅猛，不禁使我们思考，普洛斯是怎么成为中国物流地产霸主？

“以华治华”

与许多跨国企业一样，普洛斯在中国的发展选择的是“以华治华”，在其中立下汗马功劳的包括普洛斯的灵魂人物梅志明，后来创立了上海易商集团的沈晋初，以及目前主要负责普洛斯环普业务的赵明琪。通过并购与合资等方式与手中已经握有仓储土地的本土企业合作，打入中国市场。随着竞争的日趋激烈，普洛斯更是与本土企业合纵连横，达成战略同盟，从土地和股权两条线去加强自己的产业链条和业务资源的掌控力。

基金模式

普洛斯是一个运气非常好，又非常懂得“借势”的企业。这个“势”的一个重要组成部分来自于其高效精巧的资本运作体系。仓储设施的特点是投资大，收益不高但稳定，是一个资本密集型行业，收回投资成本时间较长。如何既能够解决资金难题，同时又能让自己变轻？

普洛斯一方面通过基金模式放大杠杆，前端引入股权投资方，后端通过债务融资放大杠杆。更重要的是，通过将资产置入基金，普洛斯提前兑现了物业销售收入和开发利润，将投资回收期从10年以上缩短到2-3年。

另一方面普洛斯通过各类兼并收购壮大自己，如1991年并购Meridian Industrial Trust，2004年并购Keystone，2005年并购Catellus等，同时借着美国跨国企业客户在全球扩张的机会，把自身足迹踏向全世界。

物流基础设施是物流行业里比较重的环节，普洛斯打造了一张地网，把物流节点、场地、仓库网络建立起来，零售、电商、第三方物流无论是谁都去租普洛斯的地和园区，这是“业主”的生意；在这个基础上，普洛斯发现企业需要的不仅仅是一个场地，更多的是如何解决运力、设备、资金等各类问题，于是开始为合作伙伴提供金融服务。

纵向延伸

近年来普洛斯不再是以往单调的横向扩张，而开始注重纵向的产业链延伸，尝试探索轻资产的运营增值服务和多元化业务，通过平台实现资源共享，打造物流生态圈，环普产业园、金融板块都是其长远布局的一环。基于此逻辑，普洛斯还会通过投资入股物流链条上具有优势的服务商获得平台式的业务协同与延伸空间。

物流地产行业本质，用最白话来说就是：对的土地＋便宜的钱。此外物流地产行业对于产业资源及综合运营的诉求与日俱增，不再只是单纯的土地与资本的游戏，而是探索与产业供应链结合的更高形态，以增强自身的竞争壁垒。