物流企业战略合作中的“坑”有哪些？如何避“坑”？

本文为物流企业突破"伪战略合作"困局提供系统解决方案。通过家具企业合资案例，剖析物流企业构建战略合作关系的深层困境。

揭示三大核心误区：1、功利性合作动机导致价值创造缺失；2、中层执行断层引发组织对抗；3、文化基因冲突阻碍团队融合。

结合医疗行业合资失败与化妆品包装合作成功案例，提出真正的战略合作需要：1、聚焦创新价值共生；2、建立跨层级利益共同体；3、实现文化基因适配。

做到一定规模的物流企业通常会有几家“战略客户”，这些客户在公司业务当中占比很大，属于绝对不能丢的那一类。这里所说的“战略客户”完全是站在物流企业的角度上来看的，很可能对于某些“战略客户”来说，他们并不一定会把一家物流公司作为“战略供应商”，因为有太多物流供应商可以选择。

但是，有一种情况是，一家物流企业和他的某一个战略客户都把对方当做了战略合作伙伴，比如，某一个大型家具生产企业把60%以上的物流业务都外包给了同一家物流企业，而这个家具厂也已经成为了这家物流企业的TOP3客户。

在这种已有合作关系的基础上，面对日益增长的外部竞争压力，双方的高层都开始琢磨——是不是能够把合作关系再往上拔高一层，成立一家合资公司来承接家具企业的全部物流业务？

物流企业高层的诉求是——通过合资公司这种方式一劳永逸地“深度绑定”客户，这样收入和利润就有了保证。家具企业高层的诉求是：1、双方信息更透明；2、货量更集中，有利于进一步降本；3、双方成立合资公司以后就成了一家人，还是把物流命脉交给“自家人”心里更踏实。

虽说甲、乙双方都有各自的小心思，但这些“小心思”确实都不过分，而且，这种合作带来的前景也是很诱人的。但通过以往的案例来看，这种以成立合资公司形成战略合作关系的模式成功的不多。这其中的问题出在哪里呢？

双方成立合资公司的出发点有问题

这就如同两个人结婚，如果双方都盯着对方手里已有的那一点东西，而不是考虑结婚以后两个人能够携手创造更好的未来，那婚后的日子肯定过不好。

公司与公司之间的战略合作也是如此，双方不能只是想着通过这种合作保护自身的利益，而要通过这种合作创造出新的价值。

在这里举正、反两个案例来说明：

先说反面案例，某医疗龙头企业与跨国物流集团合资成立了一家物流公司，医疗企业的全部物流业务都交给了这家公司运营，三年以后，医疗企业新上任的供应链总监提出来由于企业降本压力较大，准备拿出来几条主要运输线路进行公开招标。结果，合资物流公司的老总听到这件事之后坐不住啦，主动找到供应链总监和医疗企业的CEO，提出愿意全年降本10%，但这依然没能挡住公开招标，最后的结果是那几条运输线路仍然是合资公司中标，但成本下降了38%，虽然合资公司后面也对于为何有这么大的利润空间进行了详细的解释，但听起来实在过于苍白，医疗企业和合资公司双方的信任度遭到了极大的破坏。

再说一个正面的例子，某大型化妆品生产企业A和物流企业B有着多年的业务合作。2024年，A企业陆续推出多款高端产品，市场反应很好，但美中不足的是，这些产品在运输途中破损率很高，直接导致顾客拒收或者退货，更要命的是，有些退回来的竟然是假货。A供应链部门向B公司问责，结果B公司运营人员很不服气，拿着现场照片指出来破损的最大原因是B公司产品包装有问题，在双方争执不下的时候，A公司的供应链总监提出来，双方各出一个包装设计小组，拿出三款破损率最高的产品让两个小组分别设计包装方案，看看谁做的好。比赛结果竟然是物流企业的包装设计小组完胜。

于是，很快A公司与B公司成立了一个包装改进联合项目组，充分利用双方的专业优势，对所有的产品原包装进行优化。通过这种优化，A公司的商品不仅破损率和退货率大大降低，而且，随着包装体积的减小，包装和运输成本也有了较大幅度的降低。双方正在考虑把项目组的规模进一步扩大并成立合资公司，对外进行能力输出。

由以上两个案例能够看出，只有双方合作能够创造出新的价值，达到1+1>2的效果，战略合作关系才可能稳固。

双方的中层团队在搭建战略合作关系时出现问题

甲、乙双方形成战略合作关系，到最后成立合资公司，这种动作没有双方一把手的首肯和推动是不可能实现的，但是，即使双方的老大都很积极，具体工作还是需要中层人员落实，这个过程中就可能会出现问题：

1、双方人员能否跳出原有的“甲、乙方”角色。客户不能有凌驾于人的态度，供应商也不要有委曲求全的想法，双方坦诚交往、平等相待。

2、双方的信息能否透明。既然两个人要结婚，还啥事都藏着、掖着肯定是不行的，能不能把对方当做“自家人”，做到信息透明、数据共享，才是合作能顺利走下去的基础。

3、相关人员的个人利益有没有受到影响。比如，客户原来的仓储部门经理如果会因为成立合资公司丢掉饭碗，那他就会想尽一切办法阻止这件事发生。如果成立了合资公司以后，原来负责这个客户的销售人员收入少了一大块，他也会老大的不乐意。所以，双方要达成顺利的合作，相关人员的个人利益是必须要考虑的。

当然，上面说的关于中层团队的这几条，只要高层能够考虑周全就不难解决，关键是双方的高层不能只看到诗和远方，忽略了弟兄们眼前的苟且。

双方企业文化是否匹配

这一点看起来很虚，却是双方能否形成战略合作关系最重要的一个前提。因为任何意义上的合作都是人与人之间的交往，团队与团队之间的配合，而每个职场人都难免就会有企业文化的烙印。

例如，甲方的团队是从生产型企业出来的，他们更加关注的是产品，因为整个公司就是产品导向型的。而你作为一家合同物流企业的员工，本身就没有什么产品的概念，平常做事就是以客户的需求为中心设计物流方案，公司是客户导向型的文化。那双方合作起来就会出现“关注点错位”的问题。

又如，对方是一家国有企业，决策流程较长，而且有不少决策会受到非业务因素的影响，你作为民营物流企业的团队代表，就要理解和包容这一点。

正所谓一方水土养一方人，“水土”是看不见摸不着的，但你如果水土不服就会生病，对公司文化的适应也是一样。

能够与客户形成战略合作关系，甚至成立合资公司，对任何一家物流企业来说是一件大事，但能不能把这件“大事”真正变成“大好事”，还需要各位的“大智慧”。

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作者 | 李赛赛‍‍‍

来源 | 物流沙龙‍‍‍

李赛赛 （微信号：lisaisai1981）：销售管理高级咨询顾问、“大客户销售策略”、“大客户销售能力提升”、“解决方案设计”等课程高级讲师。二十年物流行业销售管理经验，先后任职于沃尔玛中国、中远物流、京东物流。北京大学光华管理学院MBA、法国ESSEC商学院交流学者、天津大学管理与经济学部特约讲师、中南财经政法大学研究生导师，“物流沙龙”专栏作家。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场