本来生活创始人喻华峰：创业7年冲击1亿盈利，烧钱做不了生鲜电商

有着万亿市场规模的生鲜电商，一直是创业者、巨头们难以逾越的高峰。在盒马鲜生、叮咚买菜前置仓等模式被热议，生鲜电商再次成为风口之际，潜行7年的生鲜电商本来生活，已然实现“本来生活网”2018全财年盈利。

本来生活成立于2012年，目前旗下拥有生鲜在线平台本来生活网和社区生鲜连锁本来鲜，其中本来生活网拥有会员数千万、覆盖全国300多个城市；本来鲜布局武汉、成都、上海等城市，开设了300多家社区生鲜店。

2012年凭借打造“褚橙”品牌而声名鹊起，在2016年拿到融资后，本来生活选择了一条不烧钱道路，控制发展速度，不再过度补贴、过度服务。

本来生活有自己的发展节奏，刻意与烧钱模式保持一定距离，特别强调盈利。对于当下电商巨头们押注的前置仓模式，创始人喻华峰也认为，只是一个过渡业态。

在甩开诸多同行后，2019财年本来生活网冲击1亿净利润，2020财年实现全公司1亿净利润；回望过去7年，本来生活走出了一条怎样的生鲜电商发展路径？

以下为喻华峰接受《21CBR》专访实录，经编辑整理。

过去七年，我们对生鲜品类的认识逐步深入。最早做B2C业务，想做一个网上的Whole Foods（全食超市），希望大家想到优质食品，就想到本来生活，想到本来生活就想到优质食品，这是我们的初衷。早期认识有一些误区，对生鲜品类独特性的认识不是很充分，它不像3C也不是服饰，对时效、流量、成本的要求，与其他品类并不一致。 

社区生鲜店解决线上线下时效

“时效”是生鲜的第一特征。比如，我正好要吃的时候，要送过来；下班了要做饭，那时候下订单能不能被满足。B2C模式满足不了时效，包括天猫、京东，时效都达不到。生鲜市场要爆发，首先要解决时效的问题。

2015年做本来便利店，想通过跟便利店合作，满足生鲜的时效需求，后来发现便利店没有达到这一目的。第一，便利店SKU跟生鲜有冲突，便利店商品更好管理，生鲜更难管理，便利店没有这个专业能力，这是专业能力的冲突；第二，我们的需求是保存及配送，但是对便利老板的帮助不大，他不卖生鲜产品、只是帮你做服务，因此积极性不高服务不到位，这是需求有冲突。

本来生活创始人 喻华峰

以前跟便利店合作，是一个探索环节，后来发现不现实，就知道一定要开社区店。本来生活现在做社区生鲜，线上卖的也是店里的东西，管理的都是生鲜产品，管理难度基本一致，SKU也全部吻合。

线下社区店，可以解决时效性问题。这个时效不仅仅指线上时效，线下也要求时效。比如，下班后去三五公里的地方买菜，现实吗？以前可以，现在不行。线下的时效，意味着要离用户越来越近，线上的时效是30分钟内能到达。

社区生鲜店既可以满足线上30分钟送到的需求，也可以满足离用户最近，就在家楼底下，这两个同时满足了。 

O2O满足时效性，可以引爆B2C业务。用户想到买菜这个事，就想到你了。实际上，要满足时效，几百个SKU就可以，更多的需求可以用非时效的方式来满足。

本来生活的现在模式是O2O+B2C：O2O解决离你最近、更快的问题；B2C满足个性化的需求，更多的选择。

再造类“褚橙”品牌

本来生活跟褚橙的合作，从2012年开始到现在，非常深入，类似一枚硬币的两面一样紧密。褚老过世后，本来生活与跟褚橙的合作，会越来越深入，越来越紧密。

褚橙的独特性是任何商品所不能比拟的，褚老只有一个，这是一个很独特的标杆。而且，橙子是一个非常大众化的品类，有利于所有人去接受和普及。

品类不一样，影响力也不一样，售卖方式和大家的理解也会不一样。要把每一种商品都做到褚橙的高度，这种类比性还不是很合适。但在大闸蟹领域，“俞三男”状元蟹可能是最有知名度的。 

在每个领域每个品类中，都有一些很好的商品值得去挖掘，知名度没有褚橙那么高，但仍然有价值。

打造生鲜品牌的核心有三个：第一，要标准化，无论是生产、加工还是储运，都应该标准化。第二要规模化，没有规模就没有效率和低成本；第三，有非常好的独特属性和品牌，无论是打造褚橙、大闸蟹还是长秋山不知火柑，都是朝这个方向发展，创造一个品牌，把独特性赋予到品牌里面。第四，销售渠道畅通，现在是一个多元化的销售渠道。

前置仓是“过渡业态”

前置仓模式，我个人觉得是一种过渡业态。因为前置仓是生鲜行业探讨配送的时效，流量的获取，整个履约的成本等过程中产生的过渡业态。它可以保证时效，但从本质上，可能还没有解决流量问题。

生鲜是一个高频、低客单价的品类，如果烧钱跟其他互联网产品竞争流量，比如，跟高毛利的化妆品、高客单价的3C去竞争，不划算。京东买流量，去卖一个8000块钱的手机，而我买流量去卖一个八块钱的菜，怎么竞争？显然是不成立的。但它有个最大优势生鲜本身就是流量，要把生鲜变成流量。

社区生鲜店担任前置仓的角色，是兼顾了店和仓的两种功能。我们认为，前置仓是在没有人把店开起来的情况下，而产生的一个中间业态。 

等到一个城市有几千家社区生鲜店，前置仓还有没有必要存在？这是另外一个问题。现在没有人开店，前置仓就显得很有价值。同时，前置仓没有解决流量问题，仍然要去买流量，但社区生鲜店既解决了时效，又有一定的流量。

直播卖生鲜这些方式都值得尝试，作为一种营销方式没有问题。但主流的方式还是要回归到零售业态，比如社区商业、KA渠道等，这些是常规渠道，支撑生鲜销售更大的量。而网红直播、拼团等，目前还是带有营销属性，不能成为一个主渠道。

烧钱做不了生鲜电商

2016年融资之后，公司做了两个非常大的转变，第一要求本来生活网不能再烧钱，开始踩刹车，降低发展速度，提升发展效益。踩刹车的效果在2017年有所显现，2018年完全显现出来。

在我们踩刹车的过程中，很多同行已经倒下去了。由于及早采取行动，本来生活不仅存活下来，而且还可以赚钱，已经看到效益。

很多同行站队认了“干爹”，很多人死掉了，我们还活着。我觉得站队不是成功的必要条件，还要选好站队的时机，现在这个阶段我们保持自由，保持了自己对行业的理解和发展方向的把握。

巨头们站队，是因为要跟你进行战略协同，这个阶段对你有需求，下个阶段不一定有，这会限制了自身发展。

我们现在不比烧钱烧得更快，要比活得更久，你烧得很快，把自己烧死了，没什么意义。以后找的投资人，需要对业务非常认同、有耐心的投资人。 

在生鲜领域烧钱是没有用的。我害怕生鲜领域来的钱太多，会让这个行业扭曲发展，把行业毁掉都有可能。比如每平米五块钱的房租，比较舒适的状态，竞争对手来了之后，十块钱也干。对手即使死掉了，也会拖累你，让你的发展陷入一种非理性的竞争状态。

2016年时，我们已经做了四年，发现这个行业爆发的很多前提没有满足，比如时效性、流量成本等。没有找到把生鲜变成流量的模式之前，烧钱没有用。

从2017年7月开第一家社区店，到现在我们已经开了300多家店。生鲜品类很难赚钱，没有人敢不顾一切堆出来。社区生鲜店在中国将成为一种新业态，我们计算过，1万人就可以开一家店，事实上1万人可以开出5家店，事实上需要开5家店以上的店才能满足1万人3000户的基本需求，慢慢把它做成一个社区的基础设施。 

现在我们有“火星计划”，员工都要到一线去。公司要求所有人都必须去社区店，无论是负责技术的还是供应链的，必须去店里体验，快速地了解生鲜的本质。大部分社区门店我都跑了，跟店长交流，跟用户交流，观察门店周边同行和当地市场的情况。

一年半时间，我们开了300家店，今年会再开300家店，这个速度已经非常快了，如果再快我觉得会出大问题。要保证开店的质量，如果追求速度的话就有可能产生变形。上海开了一家店，1月开业4月份就盈利。

公司今年的核心要求，第一要在有效益的情况下追求发展，效益优先。本来生活网要盈利，社区店本来鲜大部分的门店都能盈利。第二要升级，每个业务模块，怎么在现有基础上继续升级。第三要下沉，所有管理人员和相关人员，下沉到一线业务中。

我觉得生鲜电商还有三到五年的准备期才能爆发。小业态覆盖大业态，离用户越来越近，服务的效率越来越高，时效性越来越高，进入社区成为主流。

而且，复合性业态会替代单一业态，最后的业态可能既有线上也有线下，纯粹的线上或者纯粹的线下，在生鲜领域都有一定短板，需要结合起来。本来鲜是社区生鲜连锁，现在的布局是本来鲜+本来生活，即O2O+B2C模式。未来，我本人在O2O业务上花的精力会多一点。

生鲜的市场规模有5万多亿，现在市场高度碎片化，一个占1%份额的公司都没有。未来的生鲜市场，中国应该有几个千亿规模的企业，与生鲜市场的规模地位相匹配。