从水果B2B跨界到社区生鲜店，再返回上游打造水果供应链平台，这是他五年的经验

果乐乐创始人兼CEO 陈功伟

作为中国最早的水果类B2B品牌之一，果乐乐成立于2014年，已经覆盖数千家水果店和超市。水果日交易量200-300吨，日交易额100-150万元。旗下设有社区生鲜便利店品牌“第9鲜”。凭借对坪效、动销率、数据库的不断优化，果乐乐从2018年开始实现了稳定盈利。

本文根据陈功伟现场演讲摘录整理，与生鲜运营的伙伴们共享。

零售业态的三个场景

零售业态可以分为三个场景：一个是传统大卖场，一个是便利店，第三个是我们最看好的社区店。所以我们在2016年开店的时候选择了社区生鲜店模式。

1、大卖场

我认为它会消退，或者变得很难做。因为是仓储形式，就是在每一个城市居民最集中的黄金地段，用最贵的房租做仓储式的卖货，把最好的地方做成了仓库，让人在里面选货。而现在在北京市五环内，只要是相对成熟的小区，房租一平米应该都会在十块以上，人工还不断上涨，所以原来的这种仓储式的卖场很难做。

2、便利店

就北京而言，它的数量是不足的，一些便利店现在也开始加生鲜了，我去看过几家店，还是不错的，生鲜能够带来更大的流量，它们的生鲜面积应该是超过总面积的20%。所以，便利店也会分流原来的大卖场。

3、社区店

社区店数量更不足，因为城市基础建设的问题，开发商盖房子很多没有去考虑未来购物的便利性。所以社区店主打便利，满足居民的一日三餐。

三种业务对应下的新模式

1、盒马鲜生

为什么要把这三个业态放在一起比较，因为基本上从2014、2015年开始，线上流量基本上是巨头的。没有流量我们该做什么？所以2014、2015年，O2O比较火，开始线上订单线下交付，改变了很多行业。实际上盒马是在大卖场的情况下，做了两个不同的方向：一个是重新组织商品，做海鲜、餐饮，追求更高毛利；另一个是多点，其实是通过一套系统，帮助传统商超去获得更多的线上平台。

2、社区拼团

第二个就是去年开始火起来的社区拼团。现在的这一波所谓的头部公司，包括食享会，基本上都是从2016年开始运做的。其实做的是社区便利店，只不过用群的方式，PK的是以社区为单位的那些传统的店。社区拼团实际上是对便利店的改造。

3、前置仓

每日优鲜已经干了四年，今年叮咚通过手机在上海也火了起来。前置仓中水果占的比较高，损耗比较大，运营难度大，金额也不高。叮咚号称已经在上海有30万代理了，而且客单价还是比较高的，七八十元还是不错的。其实前置仓就是原来传统的线下社区店的进化，让人体验更好、更方便。

★ 所以这三个业态对应的实际是对传统商业业态的进化。

★ 所谓近场互联网，就是要对之前的业务提升效率，或者是要获得更好的体验，所以一定是要近。

探索社区生鲜店，盈利难复制

我们自己开了七八家店，从30平米到800平米都开过，但是觉得很难做。就是不同区域的店，经营的商品应该是不一样的。还有一个就是面积，因为要付房租，我相信这个房租会永远涨的。生鲜这个行业的毛利又不高，所以一定要有效地去利用面积，尽量不浪费房租，有些东西能够在线上卖就不要摆在线下。我们当时做的是蔬菜水果、特色农产品、早餐主食，大概是这样的组合。有些东西只能在群里卖，在线上卖，有些东西在线下卖。

我们做了门店，带来自然的流量，每天一个店门口至少路过几百上千人，只要选择位置好，几千上万人都不只。我们每开一个店，就会建一两个群，只要在这里买东西，就加我们的店小二，进群之后我们会去组织一些预售，特别是店内不卖的商品。最开始店长拿一部手机，做社群运营，后来发现不行，线上和线下思路不一样。所以我们做了两个小二，一个叫9鲜小二，因为我们的品牌叫第9鲜，另一个叫店小二，是店里面专职的人。9鲜小二，对应公司总部的市场推广活动，店小二处理本店用户相关的需求。最后我们也做了一个线上商城，真正做到盈利。但是后来一看，很难复制。要找到那么多的店不容易，要找到那么多合适的人也不容易。要把B2B、门店经营、社群、B2C全部做成，才有可能赚钱。其实单一做B2B可以赚钱，单一做门店可以赚钱，单一做小规模社群也可以赚钱。但是如果把生鲜零售创业这个事情做成，就要把它做到足够大。

但其实我们在零售上没有投太多钱，就投入了大量的人力、精力。真正要赚钱的时候大概是在第五、第六个月，把线上的会员运营起来以后，基本上每个店都可以赚钱。但是我们开到第六家店的时候，就感觉非常累了，团队忙不过来，因为全部是自己在做。

遇到了很多障碍之后，我们就把内部管理出的一些问题做了梳理。

这是我们的两个总结：

★ 单店怎么去运营？就是不同人流的地方，组合不同的商品。

★ 如果要把这个事情做大，就要想想团队要做哪些事情？

比方说想盖房子，开始要找挖掘机来挖地基，买沙子水泥，要去找设计师画图，房子建起来了还要装修，还要招商、运营，做物业管理。好多事情想不到。这就是最终需要什么样的团队，需要什么样的能力？有多少钱，能不能支撑一直往下走？能够做多大？这些都要先想好。

社区拼团的三大难题

腾讯刚刚投的兴盛优选，我认为是对的，肯定是能够增长的模式，但能够做多快并不确定。其实社区拼团就是B 2 B的运营，选品，找到合适的供应商，发起团购，然后形成订单，根据订单采购，同城配送。

但是我自己做了两年，其实也有很多事情解决不了

第一个问题是统仓统配效率才能最高。

第二个是关于团长，比如妈妈群很多都是一天有一两百单，如果一个订单是十斤，一百单就是一千斤，搬运都是个问题。特别是到 7、8月份一放假，一来没有货，二来大人带小孩出去玩了，业务就停了。

第三个问题是非标品怎么预售？有些东西没拿到手，你都不知道是长的什么样。我迄今为止还没有看到一家公司把sku的管理从采购到销售完全打通。

前置仓的盈利困境

前置仓其实是从产地工厂到批发市场，到城市大仓，再到前置仓和终端消费者，所有的事情都是这一家公司运作。

这就产生了一个问题：不管是和B2C相比，还是和传统的门店相比，它好像多了一个环节。这个环节就是前置仓。像每日优鲜、叮咚，一个前置仓，一天1500单，客单件在70到80元，复购率一个月4单，毛利率28%-30%。但还有几个账没算，前置仓的运营成本和配送成本没有算。

一些企业的前置仓真的是把鱼处理好送过去。我认为这个环节不应该是运营公司来干，成本谁来承担？而且生鲜是有一定计划性的消费，是在看到商品之后再确定的。因为这两个问题，我觉得前置仓要赚钱也是很难。

新零售到底是一场什么样的运动？

新零售是在替代谁？在革谁的命？首先要分析进步性，其实就是三个关键词，一个坪效，一个动销率，还有一个数据化。没有看到特别先进的、能够改变时代的技术。这些关键词都是我们传统行业所需要遵循的原则。

1、坪效

就是一个平方卖多少钱的货？我们就按照每一个SKU的销量，按照不同进店人数的转换，倒推过来算。苹果应该是进三种还是四种，应该是摆一个平方还是0.5个平方？是分两层还是三层货架？我们花了将近七八个月，慢慢把所有的品种基本上算出来之后，才知道进什么货，摆在哪里。

2、动销率

就是进货多少，卖了多少。因为线下不做预售，店里是有损耗的。为什么日系的便利店这么牛，动销率可以达到30%多，就是进了1万块钱的货，卖了3000块钱。但是我们国内传统的商超基本只有5%。进了10万块钱的货，只卖5000块钱，差距很大。

所以我们出了一套公式，对每天、每个单品、每个货架进行计算。我们的动销率从开始的30%，后来基本上做到80%-90%。 

举个例子，米面粮油我们店里没有，这些东西不是每个家庭每天都需要买。我们就在群里面搞活动，大米一周就是卖一次，酱油两个星期卖一次，团购完放到外面不进店。所以我们不断地削减面积，从800平米减少到500平米，再到300平米，最后到200多平米的时候，发现跟800平米的SKU数量是一样的，销售量也是一样的。

3、动销率

我们的经营思路、怎么选货、进多少、怎么定价、怎么做活动，全部来自于数据。要精益求精，每个店都要有每个店的经营策略。它不是传统的那种互联网公司讲的规模效益，有一家店的时候、十家店的时候，和有一百家店的时候完全不一样，成本会越来越高。

中国水果流通中的几个关键内容

在种植户一端，有的地方有分拣包装加工厂，有的则是小农户，最主要的渠道还是传统渠道，通过经销商和B2B公司到门店，然后是社交电商通过分销的方式到消费者手上。

我个人认为，拼多多是中国做农产品做的最好的。为什么？它实现了点对点的交易。比如说，我们家有五亩地，一天只有一百个包裹要发，可以通过拼多多找到买家。但是天猫京东是搜索排序模式，这种小农户在上面是没有流量的，很难去跟大供应商PK，所以是卖不动的，甚至花广告费都不一定有效果，所以拼多多这个模式把中国的一件代发推动起来了，把产地农产品的销售完全改变了。 

但是我们要把每一个水果到不同区域的成本算出来，再确定怎么去做，因为有的传统渠道的效率很高，因为它本身单价高，门店房租、物流成本都可以覆盖进去。对于传统电商或传统门店，这种单品是有优势的。但如果我们做产地一件代发，有可能运营成本反而高。

我们现在做标准化的出品，就是水果的采后处理，分选分级包装。我们现在在湖北的秭归、陕西的扶风、四川的邛崃已经建好厂。我们定义了13个核心产区水果，然后通过这13个核心产区进行分拣包装，再联络供应商，希望共同打造一个水果供应的全平台。