OliverWight丁岚：协同经营计划在工业和消费供应链领域的最佳实践

导读：OliverWight在华合伙人丁岚认为所谓供应链管理转型，无非是指在新型商业交易方式下，供应链关系的重新定位；所谓供应链创新，必须是以恪守供应链管理本质上为原则的手段改变 – 无论是信息技术升级，还是物流网络优化，抑或是供应链金融，都是为了增大供应链透明度，提高价值转换速率，从而实现波动最小，供应链成本最低；供应链转型的方向务必以满足用户需求为前提，高格局地主动资源配置，实现系统性效益最优。“系统”既可以指单个企业内部供应链，也可以指外联式平台。这样的转型，既适用于新零售，也同样适用于新制造。

（本文根据8月18日由物流沙龙举办的“商业驱动供应链转型升级主题沙龙”现场录音整理）

大家好！我是丁岚，大家可能没有听说过OliverWight，那是比较小众的公司，但是做的非常专业，是专门做供应链供需协同的。

刚才讲到阿里的新零售也好、零售通也好，它究竟扮演什么角色，这是我们一直探讨的问题。

西方国家计划系统、供应链系统已经发展很长时间的历史了。在供销系统发展历史里面， 40年里都有去探讨这样的问题，就是从技术话题来说供和需之间的协同怎么完成？

大家知道，S&OP是指供销协同，发展的历史也是随着生产工业的发展历史，供应链管理的手段也发生了不同的变化。这是怎么开始的呢？供销协同最开始是随着个人电脑的诞生，让物料管理变成了可能，由于工业的发展，物料数量与种类变得非常复杂和庞大，怎么管理这件事情？刚好60年代的时候个人电脑让加快计算的可能性变成了可能，所以那个时候生产计划开始实现。

但是对于制造业来说，它把生产做好了还不行，经常会有各种销售的干扰进入到生产过程当中，只生产是没有办法稳定的进行，所以才导致了销售和运营的协同，叫做S&OP。

然而一味满足销售是不行的，我们还要关注销售问题，还要看库存，盈不盈利，我满足了客户的交付率之后盈利怎么样，我怎么样能够在公司层面上有一个整体的计划，能否更协同全面地看到这个问题。

关于更多可能性上，当供销系统远远脱离了只看生产环节后，回到整个企业，甚至于整个供应链迅速的反映市场，获得盈利，然后能够持续增长。

那么这个时候，我们不单提S&OP了，开始说IBP了，这个维度已经慢慢上升。不过它也是供需协同的概念，纬度会进一步扩大，范围变得越来越广。

所以后来随着互联网的发展，各种信息，客户信息的碎片化，个性的需求，包括新一代年轻人的发展、个性的需要，需求变得非常非常碎片。在这种情况下，我怎么还能够在后端既可以规模化、标准化，成本可控的情况下还满足碎片化的发展？

这也是今天为什么我会接受罗戈研究院的分享，给大家分享西方成熟的供应链协同的概念，对今天我们中国的适用性在哪里。

这个清单给了清晰的路径，这张图是80年代的一张图，它说一半公司第一阶段属于协调阶段，我们还是处于兵来将挡、水来土掩的状态，很多老板都是碎片化的管理，怎么把常规事物常规化反而是非常大的难题。

就像今天我们谈新零售，新零售给我们那么多概念，新零售把客户信息庞大和具体了起来，似乎我们满足客户的需要变得要快，似乎处于集体焦虑的状态当中，我怎么能够把越来越高的客户需求满足的同时，还能够获得成长和盈利？在传统的管理方法，从单个订单的方式去解决变得很困难。 

所以一个价值型的企业，你看到未来，知道判断和提前布局，获得你的竞争性。你必须进入第二个阶段，处于业务流程的阶段，得把所有的流程结构化，你得知道什么时候由谁来做决定，来判断什么样的成本去满足客户的需要。只有在这样的基础上才能进入第三阶段，自动化阶段，无非我们讲的是中国制造2025，是讲基于认知所有流程的自动化。

什么叫做基于认知？我们有了大数据、有了新零售的数据，我知道线上卖什么，线下卖什么，我可以判断在哪里放仓储，我怎么放，哪些东西是三天到，哪些东西是当天到？

我们有很多数据，但怎么样能够带来价值？按照现在的分析和统计，现在所有大数据里面只有7%的数据量真正变成了生产力，被应用了起来。所以自动化的要求，对大数据的要求是它可以提供这样的认知，但必须是流动驱动，能够让供应链达到协同，到最后才进入了融合阶段，也就是未来物流网的阶段。   

那么按照我们的判断，如果一个企业从第一个阶段到最后一个阶段，大概需要15年的时间。当然这是八十年代时候的一个判断，到今天这样的状况，也许由于信息技术的发展，这15年会慢慢缩短，不能那么长。所以我们作为一个集体，作为跨行业的信息量、整体水平一起提高的速度越快，我们达到第四阶段的可能性才会越大。

刚刚阿里邱涛说我不是做业务的，我是提供信息的，我是不是可以这样理解，阿里扮演着把信息流打通的作用，对于品牌商依然去做生产和供应商管理的管理，谁去扮演把核心产品真正生产出来，这是核心企业做的事情。

我们所谓的电商平台提供了这样的信息流，产品流才可以通畅的从供应商经过生产之后送到客户那里去，我们电商平台由于信息的透明性，减少了中间环节，所以让流通成本得到了减少。

因此，物流企业对产品流的流通，流通成本起到了很重要的作用。对于供应链来说也是当然，因为资金也是通过客户付款给到供应商，特别是现在我们特别强调：当我的市场快速增长的时候，我有很多产品需要出现，我需要供应商跟上我的步骤，要开发新产品、开发新材料，要加新设备，资金不够怎么办？供应链金融应运而生了。所以这是供应链管理的本质。

刚才讲的信息流问题，到底谁来扮演这个角色？掌握了信息流不等于就掌握了这个供应链，说到底，阿里要在未来供应链里面扮演什么样的角色，这是它的一个定位问题。

刚才邱涛说的很好，说有一个博弈，博弈就是谁来获得这个链条的决策权，这个决策权就是我说的话能够算的了话，这个物品放到哪里去，送到哪里去，以什么样的价格送到客户那里去，把供应链调动起来，打通了，最后才能够实现，这就决定了未来你在供应链里面扮演的角色。

在这个过程中到底你是一个平台型资源、资源型企业还是一个决策型企业？你如果是决策型企业掌握了供应链的决策权，决策权通常用计划来体现的。

这个模型是SCOR模型，是一个非营利组织，是一个最佳实践，是一个模型，它准确描述了供应链上所有玩伴相互的关系。在这个过程当中，谁掌握了决策权谁就有计划权，能够把供销协同打通，真正能够实现满足客户的需要。

这个计划是指什么东西呢？这也是OliverWight做的一件事情，所有计划体系是全世界公认的最佳实践，讲的是什么东西呢？就是这样一个模型，给大家简单介绍一下，看起来很简单，但是它把复杂问题简单化了，我给大家解释一下这个模型。

这个模型最大的特征，它是从战略计划开始的，当一个公司有三年五年发展计划之后，你首先要想到的一个问题是什么？刚刚讲了星巴克的例子，星巴克最大的强项是品效，它的品效很高，每个门店单位面积，销售的咖啡数量是比别人高的，因为通常传统的咖啡是不赚钱的，是诗和远方的。

而星巴克它改变了你消费咖啡的习惯，这是它的战略，这个战略没有什么模型去解释的。这件事情怎么做呢？我要增加我的品效，我要跟别人不一样。这件事情决定了之后，还要看我要用什么样的产品和商品去赢得市场，现在它有了不同的产品组合，我要继续增长，因为阿里有这样的渠道，饿了么有这样的信息，我可以获得更多客户，继续提高我的品效，而这个品效不再以门店为基础，我可能以后台为基础，以加工中心为基础，它具有创新性的作用。

当我知道这个市场要在什么时候，知道卖给谁，我要想到后面的供应怎么供应。这是第一个结合点，叫供销协同，等你到后面再协同来不及的。比如星巴克说我今天接到饿了么的订单，这个订单跳出来我再算从哪个门店给到客户，这已经晚了，这个时候已经处于执行阶段了，因为30分钟要送货，如果这个门店的生产量被限制了，30分钟是送不到货的，结果就影响用户的体验。  

所以必须从产品设计开始，到需求，到最后的供应，预先布局好了才谈得上快速反应。往往很多企业误会了快速反应的实质，觉得快速反应的实质无非是客人来了我们赶紧做，做完了之后我们给他，问题是你是以什么样的成本作为代价来进行快速反应的。

这个模型告诉我们，你在反应这个客户的时候还要考虑整个绩效。我说的30分钟，我30分钟做到了没有？这30分钟做到了，我的成本是否可控？所以一步一步，实现了市场驱动到后面供应端的协同，最后完成整个绩效的改善。所以这就是西方先进的国家，无论是制造业也好，制造业包括工业品和快消品、零售，已经很广泛地使用这个概念在管理它们的企业。

回到在供应链上面到底扮演什么角色，品牌商和电商平台之间到底谁来扮演决策的角色？无非是谁有能力从商品、市场到供应之间谁能够打通，谁能够做这个决策权。

目前如果延续刚才我们的想法、假设，对于一个品牌商来说，它可以是一个企业管理的方式。 

供应链管理很麻烦，在这个模型上面这里我划了一条红线，是指战略落地的翻译过程，就是战略可能是三年五年的发展，但是很多企业经常战略一做完就放到老板脑子里面了，可能我们请了麦肯锡花了几千万做的一个战略，就没有了，就没有然后了。所以我怎么把它翻译成两到三年的规划，我越早看到未来的发展方向，我可以越早布局，成本就更低，这样当订单来了可以快速反应，而且不需要很高的成本。

这条红线就是带给供应链的管理能力，当客户订单来的时候，你从买材料开始到生产，到送到客户那里去，你花了多少天，还是几个月？这个长短直接决定了你的成本高低问题。

一个企业把这条线划好之后，线上面做盘整，我知道未来方向怎么走，其次是订单来了之后我知道哪个仓库去智能补货，所以把企业运转划了一条线，才不至于企业眉毛胡子一把抓。

在这个过程当中，进一步强调早和晚的问题，当一个动态变化的情况下，你得首先知道这个计划实践，我到底能力在哪里，其次才能够判断什么样的紧急情况我能够反应。

从零售业角度来说也是一样的，这是一个实例，是我们跟一个很大的零售商做出来的一个管理模型。对于零售业来说，首先要管理商品，它有一个专门的商品副总在管理商品的目录也好、上架也好、下架也好，都是他整体规划的。

到第四个是财务，前面商品有了，时间大概是这样的计划，我后面供应物流跟上了，仓储跟上了，那我盈利了没有？我什么样的成本把这些东西拿进来的，我整个企业还盈不盈利？所以财务是非常重要的，是区别传统里面财务所扮演的决策。

在这个模型里面，财务是深入地介入到运营当中，我在推什么产品的时候，我的财务分析是跟上去的。什么样的新产品，它带来多大盈利，什么样的产品组合等等？如果是我的主打产品，但是我要用其它产品来配合，这个比例是多少？怎么样能够既吸引客源又能够达到盈利的状态？我前面想推这个东西，但是后面作为需求之后我不看好这件事情，后面供应怎么跟得上？

这是很有意义的一件事情。那么在整个过程中，除了商品部门和需求部门要达成一致之外，我们的供应链要跟上，最后要落实到财务绩效上面。传统零售行业，特别是需求管理界面，相对是比较弱一点，我们的供应商、物流都要跟上需求，满足补货的状态。

我刚刚说了时间管理很重要，中长期的计划协同之后，知道我未来卖多少才盈利的状况之下，如果以星巴克作为例子，它一定要在前面就有协同，要看未来两三年到底应该怎么走，这应该是比较理想的状况，在那里备仓库，每个门店要备多少，不同门店面对的需求不一样，我后面仓储配送怎么跟的上，首先要做这样的计划。

其次，可能每个月或者每单个月这个情况会发生变化，甚至每天发生变化，我怎么样智能补货？客户订单来的时候怎样按照先后顺序生产，怎么样排队的时候满足客户的需要？30分钟送货，怎么样满足？当然整个过程判断是需要ERP数据来做支撑。

所以协同必须上下左右协同做，又是跨部门的，上下要协同，一定要有战略目标、中长期目标、短期目标和每天的执行，必须要打通，所以每个流程是既自转又上下连通，这才是最困难的地方。

当然现在有很多ERP的工具，帮我们实现了信息的传递，但是很多情况下，很多企业是先做了ERP的上线才去梳理流程问题，所以导致了95%的中国企业ERP没有用好，所以大家经常批评ERP不好，其实不是ERP不好，是前面流程没有想好的问题，没有搭建好的问题。

对于我们计划体系来说，无论你的客户来源来自于线上还是线下，都属于需求管理的范畴，你得识别需求是从哪里来的，我得判断客户未来会向我买什么。

我们现在太强调建模了，问题是建模只是判断需求的一个数据源，可能包含所有的信息能够帮助我们识别客户的需求。有哪些信息呢？可能通过比较稳定的需求，比较大量的需求，我们可以通过建模的方式，因为所谓的统计，它的特征是我们假设历史可以重演，就是客户一年前买的东西未来一年还会买，不会发生太大的片面，是用历史数据判断未来。

我们在做需求管理的时候要求很多，如果我们用建模的方式了解客户的需要，无非建立这样一个基础的预测，在这个基础预测上基于品牌的判断、新产品的判断或者促销的判断，所以不同角度帮助我们反复识别客户的需要，这是技术活。

但是怎么样理解解析这些数据，怎么样能够把它变为最后的需求计划，这就需要不仅懂产品也要懂市场，还要有流程概念，还要有数据的敏感性，所以这是非常难的事情，非常难的工作。

这是两年前的一个统计，我们会发现企业因为有了OliverWight这样的管理模式之后，无论是预测的准确性、销售额、准确交付、生产率提高等等，都是毫无疑问的。

最后总结一下，虽然我们是做流程的，帮助企业能够梳理流程，但是工具也好、人的行为也好，三个合在一起来解决，才能使整个供应链达到有效的效果。

但是不同企业重点不同，可能刚开始做供销协同，包括企业跟企业之间最大的协同问题是不信任的问题，人在里面扮演很重要的角色，你说我要数据打通，我才能把供应链搞清楚，可能说起来很容易，做起来非常难。

所以我们在管理当中首先这三个问题都要解决好。工具当然也是了，我们现在信息技术的发展，让信息变成可能了，发展的非常快，问题是在人的行为上怎么能够配比工具的发展，才能使整个供应链共同发展、协同发展，这是未来中国供应链可以发展的一个方向。我们在最开始讲到很多企业目前还是处于第一阶段，还在努力地避免救火的状态，然后才能往前走。

谢谢大家，我的分享就到这里。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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