永辉B2B全品类发力：彩食鲜总部北上，全国布仓，年内50亿销售

永辉超市旗下“彩食鲜”全国总部，日前从福州大本营正式迁址北京。

这一动作，或始于两方面战略导向：

一、永辉全面发力B2B市场。彩食鲜将从专注生鲜食材的垂直B2B业务，延伸至囊括快消品、日用品等商超全品类、一站式、集成式供应B端。

二、彩食鲜2B端的“打法”是抓大放小，路径是自上而下。北上广深一线城市是彩食鲜率先要覆盖的重点区域，然后是福建、西南市场。彩食鲜引入了规模性BD团队，集中做B端用户的拓展。头部企业、跨国公司、大公司是头号客户目标。

业绩上，彩食鲜称，今年“拿下”50亿元的目标没问题。按永辉超市财报，2018年彩食鲜完成销售24亿元。

一 密集布仓

彩食鲜目前有6座工厂，7个战区。

2016年，开始在重庆、福建、北京三个市场自建中央工厂；2017年，是安徽、四川；2018年是昆山工厂。去年，是彩食鲜6大工厂同步投产的头一年。

至今年年底，彩食鲜上海工厂将投产。在深圳，彩食鲜找点建厂。下一步，彩食鲜南京、杭州、西安等地中央工厂也将开建。

中央工厂投建之外，配送仓是彩食鲜今年上马的新动作。彩食鲜相关负责人告诉《商业观察家》，今年内彩食鲜同步在北上广深、西南市场、福建建仓，为快消品、日用品等企业购做集成配送。

为效率最高化，彩食鲜配送中转仓，大都希望合并永辉超市大仓。比如重庆、成都，彩食鲜是在永辉超市大仓旁边切一块出来做仓。永辉全国有3个全国型物流中心CDC，9个区域型物流中心RDC。对于一些还没有大仓的区域，比如北京、深圳永辉大仓没有建起来，彩食鲜就先行找地自建。

整体来看，彩食鲜的扩张布仓，会沿袭永辉做超市的“打法”核心进入一个城市，开一个店就要轰动全城，然后蜂窝状密集布点，形成规模，再移到下一个城市。

比如，永辉的福建大本营市场，彩食鲜开始裂变沿着福州仓山工厂，在福建的9个地市都在找点布仓。因为在福建政府采购领域，彩食鲜已排到首位。

换言之，有永辉超市的区域，永辉品牌越强大的区域，会是彩食鲜越做密集布点的重点区域。

二 永辉基因

彩食鲜切入B2B赛道，是永辉超市创始人张轩松3年前布下的棋。

最早，成立彩食鲜的初衷，是希望引入工厂模式，为永辉打造标准化的定型的预包装农产品。2015年底，永辉还找到韩国食品行业巨头CJ集团战略合作，但后由于政策原因，CJ集团退出，永辉超市独立出资成立了北京彩食鲜。

中央工厂对超市肯定是有价值的。当时，国内超市蔬果基本都散卖。

而日韩商超门店看上去更干净、整洁，就是因基本没有在门店现场进行包装和宰杀，工厂加工整理完后统一配送门店。繁杂整理工作留到工厂，也可以让农产品更具可追溯性。

但是，国内整个商超市场对预包装生鲜产品的接受度，没有永辉想象的快速。不完全统计，目前超市精包装果蔬、生鲜类销售占比只在10%－15%。线上“到家”基本上是预包装生鲜，但线上生鲜销量占比不高。

仅靠预包装生鲜商品，显然是“喂不饱”彩食鲜的6大工厂。彩食鲜工厂的产能，需要除永辉超市及永辉关联合作企业卖场之外的更多的B端渠道，来做消化。

换句话说，彩食鲜需要跳脱出“大永辉”体系，在整个B2B大版图中去切更大的市场。

彩食鲜福州中央工厂果蔬打工车间

给永辉超市、红旗连锁、武汉中百等“大永辉”体系内商超，供应预包装生鲜食材，彩食鲜统称为M（卖场）端生意，去年占比60%。

彩食鲜预计，数据到明年就会彻底改观。“随着2B业务的增量比M端更快，彩食鲜to外围B端的业务，到年底预计会占到一半多点。未来，2B业务将会成为彩食鲜的主要业务构成。”

“只要永辉超市能卖的商品，彩食鲜都能提供配送供给。”彩食鲜的采购，相对自由、独立。既可以向母公司永辉云超要并行资源，即搭载永辉云超的采购量获取同等价格商品。

永辉超市没有的，彩食鲜可单独找供应链做补充。彩食鲜可以根据B端客户需求，实施个性化的定制自采。提供超市没有的、为客户定制的商品。

商品结构上，彩食鲜向B端供应的sku是以永辉超市的3万支sku作基础量，打造彩食鲜的核心商品1万支sku。其中，彩食鲜工厂生产出来3000支sku，7000支系外围采购。B2B业务的优势是，彩食鲜不需要自己有库存，而是根据订单，向永辉仓做增量采购和调拨。

目前，彩食鲜B端客户中，政府、企事业机关单位食堂、部队、金融机构大概占70%左右。区域中小连锁餐饮企业、食品加工企业等占比20%左右。

对于区域知名连锁餐饮企业，彩食鲜的价值在于帮助简化前端。“在一个地区有七八家连锁店的餐饮企业，自身去建工厂并不合算，彩食鲜工厂能提供标准食材。且能按照客户提的需求，针对性定制提供食材，包括和餐饮企业共同研发产品。”

而对于食品生产中小微制造企业，彩食鲜等于是面向其开放永辉的供应链，比如共享永辉超市有比较大优势的米面粮油蛋等产品，能降低中小微生产企业的原材料采购成本。

三 集成能力

今年计提50亿销售，实际是彩食鲜有意把脚步放缓。

目前B2B赛道刚刚起步，现状还是大家在各自的赛道上往前跑。要有很多的试错空间和试错成本。

彩食鲜看上去是一个“四不像”。既不是商超，又不是物流，又不是工厂，又不是电商。但是，彩食鲜又具备了四个的基因。

彩食鲜从零售板块（永辉超市）出来，又服务零售。也可直接做“无店铺零售”。彩食鲜有物流，且是含常温、冷冻、冷链的全温层、全品类物流。食材配送领域，彩食鲜是少数可以做到全冷链食材物流配送的企业。彩食鲜工厂还有蔬果、肉类、水产等生产加工能力。线上彩食鲜App可以做交易平台化。

从生鲜中央工厂起步，到覆盖商超全品类的2B业务模式来看，彩食鲜显见地在对标全球最大的餐饮食材供应商Sysco（西斯科）。即彩食鲜自己不做餐饮制造，不做供应链，而是做to B市场的组织者、平台商。平台的核心能力就在做集成。

彩食鲜的to B端订单，单量金额较大。门槛也比行业平均水平略高，1000元起送。大型订单，1家1年达1200万元。1个月是100万的量。这相当于1家永辉mini、永辉生活等小业态店业绩。效率体现在集成能力。

彩食鲜相关人士告诉《商业观察家》，今年，彩食鲜的核心是要把商超、物流、工厂、电商四大功能板块，穿插在一起，整合形成独具特色集成能力。

对外，并不急于狂奔做业绩，与彩食鲜对内的整合也有关。

年初，彩食鲜身份变迁。从永辉独资的下属子公司，变成引进高瓴资本、红杉资本的合资公司。后者联合增资9.5亿元，高瓴持股30%，红杉持股15%。

增资完成后，彩食鲜完善了专业人才的引进，和原有永辉体系人才、DNA、文化做融合。

组织架构最大变化是引入了互联网力量靠一家家店做口碑传播的永辉，此前很少做BD。合资公司彩食鲜，聘请了原阿里铁军之一罗庆元，担纲彩食鲜的CEO。罗庆元原来是阿里铁军缔造者干嘉伟的得力干将。“铁军”的加盟，给彩食鲜带来了一整套的客户拓展经验及人员管理能力。

其次，永辉体系内整合。彩食鲜供应链板块是永辉元老级的“生鲜高手”林建华来掌舵，他的师傅是永辉原董事郑文宝。据称，林建华在采购、运营、品牌定制等供应链层面极具专业。其副手张叶茂、林春都是原永辉全品类供应链的老将。

生产端是原永辉西南区老总游达，负责彩食鲜后端运营：拓展工厂、工厂规划建设、生产、产品研发、物流等。

永辉超市副总裁翁海辉被委派到彩食鲜做综合支持，负责食品安全管控，品牌建设、内控管理、政企关系、后勤及销售支持。

永辉超市执行副总裁吴光旺，担纲彩食鲜董事长。

也就是说，彩食鲜的几个联合创始人，通过永辉、高瓴推荐，及社会上公开招聘，组合进了各自领域有丰富经验的拔尖专才。不同基因、文化的团队，需要在内部加速度完成融合。“内部要打磨，有个形成合金的过程。”永辉方面人士说。

四“正规军”

彩食鲜业务的布局，源于张轩松3年前的敏锐。但是，大家也都看到了B端市场的机会。

中国的零售市场，“To C市场已被打得稀里哗啦了，现在能明显的看到在重构。包括互联网企业的介入，新零售企业的介入，很多中小生鲜社区店的介入，2C市场已经不是蓝海了，是拼得非常惨烈的红海。”

B2B市场有平台撮合式的阿里巴巴，也有自营的京东企业购；过去两三年来，互联网快消品B2B赛道涌现一大批创业公司。各个区域还都有B2B地方诸侯。似乎每一块也都是战场。

彩食鲜有自信。“能够做好B端的企业并不多。小范围、垂直类领域里，有一些企业脱颖而出，比如冻品类、医药类有专业类B2B服务商，但整体赛道还没有头部企业，或者是很有价值的企业出来。尤其是商超做B端，整体还没有缓过劲来。”

“比如，阿里撮合式平台，在中间没有起到服务的功能。京东企业购，主打的是办公用品、3C，生鲜食材配送是短板。快消品B2B创业公司、生鲜食材B2B公司，则此前过于注重流量和补贴。区域B2B企业不能做全国市场。服务半径和服务范围没有彩食鲜大。”

To B端生鲜食材供应是彩食鲜的长项。永辉超市700多亿销售的大盘子中，有300多亿是生鲜。不完全统计，以福建省为例，目前大概50%的政企单位食堂都是由彩食鲜直接供应或间接供应（团膳公司由彩食鲜供应食材）。

彩食鲜自比是B2B赛道的“正规军”，目标靶向头部企业、政府机关单位、特殊机构等大客户。B端大客户稳固后，一旦降维，把产品的品类分级，中低档放到小微餐饮店、个体夫妻老婆店等，犹如走“下水道”，水到渠成彩食鲜不但可以收编、替代游击队；又能在“正规军”阵营里不断扩大份额。

所谓“正规军”，是相对于“小配菜公司＋批发商”的B2B公司，彩食鲜可以“永辉＋彩食鲜”的双品牌，参投政府、大企事业单位的2B业务的招投标，阳光透明运作。彩食鲜有永辉上市公司品牌背书，在食品安全、采购合规上都相对有竞争优势。政府企事业单位及团膳公司食材采购，看重食品安全及规避采购部门灰色地带。

三是永辉700多家门店基本能做到覆盖全国，这给彩食鲜的服务半径做了保障。基于门店网络，彩食鲜基本上可以全国组织货源和配送。

“以低于市面的低价，做贴补不是长期可持续的。一旦补贴没有了，价格不便宜了，客户就会流失。B2B平台现在没有核心供应链，产品多来自批发市场。彩食鲜可以依靠永辉的供应链。”

“一些B2B企业宣称也在往上游走，做基地建供应链，但今天永辉的供应链花了将近20年的时间，供应链的建成，包括基地的打造，怎么跟农民打交道，怎么让农民放心的去做好他自己的农活，怎么以商业反哺农业，对基地文化的导入，基地食品安全品控等种种，永辉有自己的know how。刚介入行业的人，通常摸不到这些窍门。等到对手把网络建起来，至少需要5到10年的时间。5年10年的时间给永辉，永辉又在这个基础上提升了产品。”

而基于永辉的供应链支撑，基层采购的起量，彩食鲜也有分级定制、供应产品的供应链能力，可以规避采购成本的虚高。比如，根据团膳公司客户需求，按照客户餐标来供应对应产品。

五 工厂价值

横向外看，彩食鲜的起点优势，从门店网络到供应链支撑，大都依托永辉这个“母体”的优势。向内看，彩食鲜的工厂有生产工具的自身价值。

相对快消品B端供应，本质上是个中转物流的“二批商”，彩食鲜有更高的门槛。

做to B的快消品，目前来看，主要还处于价格比拼阶段。快消品B2B市场的主要玩家还是以先做大规模效益，把流量占住的策略。

一方面，彩食鲜根本不愿意跟进“价格战”。另一方面，彩食鲜希望更多和头部供应链去谈特渠合作，区别永辉KA渠道，走更具价格竞争力的独立特渠体系。

不打价格战的“底气”，在于彩食鲜业务中有一半生鲜食材的供应。

初级农产品销售利薄，彩食鲜工厂能做生产加工的服务集成，提供鱼要杀、肉要切割、果蔬要整理等加工服务，能产生附加值。做出服务溢价。

而未来，彩食鲜工厂并非设定为简单的加工车间，而是一个集成研发产品中心。如同永辉的生鲜供应链基地，早期以示范基地教农民种菜一样，彩食鲜工厂未来也是B端产品研发的示范车间。研发后找专业性OEM代工公司规模生产。

类似麦德龙全球较强的定制产品能力，针对B端用户研发生产自有产品，导向B端客户接受。B端用户有规模量做基础，加上用户需求数据，更易结合B端用户需求做C2B定制。

因为有工厂能力，目前，彩食鲜战略清晰，有取有舍，主攻大公司、头部企业，而“中小餐饮店、夫妻老婆店，不是现阶段彩食鲜所要的”。

“中小餐饮店、夫妻老婆店大都是互联网平台用低价砸出来的。一旦没有价格优势，就会出现非忠诚客户的流失。B2B平台单单靠价格强势拉流量，时间不会太久。可能还要在供应链上要加强，让客人形成黏性。”

作为B2B平台的组织者，彩食鲜重视自身的履约能力。一是差异化提供高附加值产品。比如生鲜食材供应上，一些平台基本供的是毛菜，彩食鲜供的是经过整理以后的净菜。得菜率高。

二是用技术做提升。彩食鲜的技术曾让团队自己都不满意。技术应用一度是彩食鲜的短板。比如客户下单全部用手写，写完以后通过微信传到彩食鲜。彩食鲜前台收到订单后，将订单内容输入到系统，人工汇总，分配采购员任务和物流用车。彩食鲜的技术应用如今要全面改版、提升。

针对APP下单不实用的问题，彩食鲜正在攻克匹配B端客户采购习惯的下单系统。未来客户下单只通过两种模式。一种通过语音，直接进入彩食鲜后台系统，不再需要人工去录用一遍；第二种是支持手写，彩食鲜系统自动扫描识别入库，按订单自动分配采购员任务和物流用车及路线安排。整个系统可以连接上下游和内部全流程自动化订单安排。高效、稳定、减少订单错漏率。

彩食鲜工厂内的企业购订单用电子显示屏按出货、到货时间，实时同步订单分拣作业流程。

第三是把食品安全放在第一位。彩食鲜对食品安全采取高压态势。日常的监控到田间地头的监控，到了彩食鲜工厂还要检测一次。彩食鲜每个工厂都成立了独立的高端检测室，再跟中检、SGS、天祥等权威检测机构合作。

六 壁垒                                       

当然，彩食鲜要成为“中国版Sysco”一个市值超过500多亿美元的B2B巨头，规模比永辉还大。还有一段长路要走。

在to B市场，“集团军”作战，也会付出集团军的代价相对游击队的船小好调头，更自由运作，彩食鲜作为正规军要付出更高的合规成本。此方面，以更大的集团运作to B模式的麦德龙有前车之鉴。

彩食鲜的机会，布局上占了先机。经过3年的运作，整体是正向发展，客户认知度和认可度和签单率的同比抬升，说明彩食鲜的业务方向是对的。

而整个赛道很大。餐饮市场总共是4万亿，按照消费途径、餐饮毛利计算，单生鲜食材B2B就是大概15000亿的盘子。而快消品、日用品的企业购市场更大。现在，永辉超市的食品用品团购业务，非“到店”部分也都由彩食鲜来承接。

工厂跟物流仓的投资，对资金的需求比前端门店要更大一些。在短期3年里，看不到盈利。一旦布局完成，“天网地网”形成以后，别人切不进来的时候，是B2B赚钱的机会。

依托永辉的规模化优势和现成的供应链，能支撑彩食鲜快速切入B端市场，形成突出的品类和价格的竞争力。而彩食鲜的份额增长，也能反哺永辉超市从单纯面对2C市场，形成2C＋2B的更大市场布局。

包括目前彩食鲜正在小规模试跑“无店铺零售”模式，提供单位“到家”，就是试图把永辉超市搬到每个企事业单位的食堂去。永辉的最终目的，还是要B端辐射到C端。

市场选对了，客户选对了，在通往终点的B2B赛道，看上去彩食鲜心无旁骛。

2019年，彩食鲜的重心就是建起壁垒，做出价值。