仓库管理者的自我修养

自我管理和他人管理是一门大学问。

实话实说，大部分从事一线物流或基层仓库工作的员工，学历拔尖的很少（这明显不能与公司研发部门或技术部门相比），由于综合素质摆在那里，物流从业者无论是搞运输还是做仓储，和员工谈钱才是一个比较现实的问题，没有研发的高工资（研发要烧脑），没有销售的高激励，安安稳稳的拿钱养家糊口就可以了。从另一面也说明，物流从操作面来说，仍是劳动密集型企业，而非技术导向企业，注定无论是管理者还是被管理者，都需要提升自我能力，尤其作为一个基层管理者，只掌握理论知识还不够，还要有江湖气质。

我做管理后也就开始想，什么样管理才是水平，也会刻意观察模仿优秀管理者说话、做事。总的来说，教训大于经验，只有自己实践过，总结过，踩过雷，才能有提升。因此有了这篇文章：《仓库管理者的自我修养》，有些事情做的欠妥，有些话说的欠妥。有的汇报没抓住重点，有的管理过于简单粗暴，把这些做一个罗列，也算给自己一个交代。

一、沟通

1.和上级、同级沟通

（1）和部门领导沟通：部门领导是资源直接调配者，设施设备投入，组织框架建立，核心力量选拔，首先要得到直线领导支持。

（2）和人力部门沟通：仓库干活不是敲代码写材料，很多活要弯腰行走搬上搬下，所以人员流动性大，这个需要人力资源部多进行劳务公司的储备选择，且认可仓储总体的绩效方案。

（3）和财务部室沟通：1.盘点工作。2.预算申报3.大额采购

（4）和后勤部门沟通：1.水电管理（线路排线）。2.设备采购、安装与维修（作业台，自动化分拣线），后勤保障工作很重要，一个小的问题会导致整个生产工作的暂停。

（5）和软件部门沟通：1.系统需求开发2.系统对接3.系统上线实施和培训。首先要听听员工的意见，其次一定要想周全（需求不要老是改来改去，程序员都是直肠子，谈崩了，很有可能键盘就砸过来了），最后大家都知道的原因，软件开发是系统性工程要排期要算人头要算工时，所以一定要找到最重要最紧要的模块去升级去优化。最后，码农都是直肠子，催没用，要给予情感关怀。

（6）和分管副总的汇报：1.大型活动，过运营方案。2.大型客户，过报价方案。

老板事情多，尽量一页纸搞定：

（1）目前项目概况（2）现存问题以及后期风险（3）解决方案-日期（4）投入费用。老板都是聪明人，一般给的方案，他会挑几个重点的优先给予支持，后面的只能靠自己了。

向上沟通是一种水平，找到投入与产出的平衡，必须简明扼要的说清楚，清楚的意思是一个外行人知道你的目的，你的困难，你的步骤，你的结果（每一个人的专业不一样，看问题的角度不一样，12所以沟通的时候，尽可能站在对方的角度去考虑。）

2.和员工沟通

（1）晨会要开，公司政策宣讲、作业布置、前期总结、近期目标、工作目标和要求。

（2）布置工作要具体，一定不能让他们做选择题，不要摸棱两可。换句话说，目标要清晰、要简单、要可执行。布置的过于简单，执行会有偏差。

举例：早上宣布，下班之前，要打空盒子1000个，对于操作人员来说，这个就变成了选择题，既可以上午打，也可以下午打，坏处就是每个人都有惰性，喜欢把事情往后拖，拖到后面就来不及完成，问他为啥做不完，说忙着忙那，本来准备今天下午弄完的，有一个事情被耽误了，所以要拖延。

所以布置要具体：工作目标：一小时可以打150个，工作人数：2人（一个人打盒底，一个人封胶带且摆放整齐）。工作时长：6h，早上完成一半，下午三点之前完成一半。异常处理：若有其他工作要调整，找组长申请协调（目的在于，不能干到一半人跑了，留一个半拉子工程，又不汇报又不处理）。

（3）可以不承诺，但是承诺的必须要做到。这个承诺又分成两种，一是正刺激，二是负刺激。譬如库区抽香烟必须开除，库区打架斗殴必须开除。正奖励譬如加班工资要给，前提是加班不是混日子，工作必须要完成。如果当月指标完成的好，可以适当分配奖励，或者进行考核。

（4）适当要听听大家对工资的态度，适当的给员工参与感。为什么要听，大家干活不是图开心或者交朋友的，大家干活就是苦钱的，所以听听大家想法不是坏处。绩效方案要公平，大原则肯定多劳多得，有些岗位确实是苦吃的多，工资也不高且容易犯错，大家都不愿意做的，那就大家一起轮岗干。

（5）所有的规章制度，宣读以后要员工签字。

3.和3PL（供应商、服务商）、第三方沟通

（1）一个大前提是，人家办企业不是搞慈善，所以要让人家有利润可以赚。

（2）招标书一定要全面，外包的工作内容要全面、细致。只有这样，人家才能报价。

（3）要定期开会，半个月至少一次，把工作中存在的问题进行梳理

（4）当不能满足需求的情况下，要开整改单。领导问满意不，你说不满意，领导问哪里不满意，你不能说案例。你要把整改单拿出来，他们做了哪些事情，他们没有做哪些事情。

（5）结算上报要及时，不要拖拖拉拉。

（6）原则不能突破。可以提出异议，但是必须执行。若有不同意见，干完活后再说。

（7）红线不要碰

（8）接触的供应商至少要有两家，最担心的就是撂挑子。其次是不要被人家摁住。最后树立一个相对竞争的意识，也是为了更加好的服务体验。

二、关于做事

1.员工从生产线下来（厕所、抽烟等等），必须找组长领牌子。所有的请假，必须要书面或者邮件确认。

2.至少养一工作相对不怎么饱和的岗位，当出现员工辞职或者离职的时候，人没招进来，人没培训或者不熟悉岗位的，需要有人顶替。

3.建立员工“传，帮，带”。传就是传授，传授方法经验和教训，帮就是帮助，帮助员工在新岗位面对的困难难理解的。带就是带着干，带着一起工作。

4.建立适当的员工分组竞争关系。

5.建立培训制度，培训计划要上墙。保证员工能做到基础轮岗工作。

6.勿以事小而不为，那些你脑子一闪而过犹豫做不做的事情，我建议最好做了。

7.做事要仔细，仔细就是找原因，找规律。

8.要有一定的大局观，我理解的大局观是，至少要比现有岗位高两个层面去想问题。

9.非仓库人员不要乱进，这里要区分，货物进出门，人员进出门。这个做，1.确保仓库货物安全。2.人员安全，若被叉车碰到或货物砸伤说不清。

10.定期举行安全培训，操作安全、防火演练、防汛演练。要定期讲，循环讲，边讲边考试。人的安全大于货物的安全。

三、最后的最后

要保持学习，所以我总结了以下几个阶段：

1.熟悉每一个独立的作业。收货、存货、发货这是大的支线。小的支线包括，质检，上架，制单，包装，盘点工作。这个也包含wms系统的操作和简单的excel的处理。

2.找到作业之间的联系。也就是上下环节的连接，一个操作对另外一个操作的影响，譬如，盘点的结果，盘亏会有哪些因素造成。

3.能做好现场管理。现场管理就是管住人，排班值班，考勤记录，现场异常，奖励惩罚（工资绩效），员工培训。

4.仓储规划和设计。最基础的layout。设施：仓库选址、仓库面积、功能区划分、货位设计、通道设计。设备：搬运设备和存储设备选定。组织：核算人数、工作量评估。标准操作作业流程的制定。最后就是约束指标：安全，效率，准确。