货主篇（一）：需求之源，流程之殇 —流程之“堵”猛于虎

而且，亲爱的货主朋友们，其实你们还是高大上，就让我在这里口high一下吧:

有时，我羡慕货主，因为他们面南背北

有时，我同情货主，因为他们焦头烂额

有时，我爱货主，因为他们通情达理

有时，我恨货主，因为他们不可理喻

最终，我明白了，这绝大部分的“爱恨情仇”是因事而不因人，货主也好，物流公司也好，因其所在公司的立场、结构、文化，才产生了这种种“爱恨情仇”。

在大部分的公司中，货主的物流部门是成本中心和支持性部门，他们向其内部客户，比如销售部门或工厂，提供物流服务，同时财务部门或采购部门支持物流部门通过年度的招标，不断地推动降低运输成本。

这样动态的内部组织结构往往导致的结果就是：价格要便宜，但是服务质量要过硬。当然，站在一个时间节点上，孤立看“质优价廉”这个事情，或者横向和别的公司相对比较，这个要求是说得通的。但是如果拉长时间轴，纵向来看，这个要求变成“价格要不断的降低，服务质量要一直过硬”。

我们理解作为公司经营角度，都希望通过一些优化、创新、整合，实现持续性的改善。但是，在公路运输领域的实际业务运营中，很不幸的，这就是个很艰辛、很辛酸的话题了。

在压力之下，大多数人会选择更加“容易”的方式，玩数字游戏、玩指标游戏，又或者相互职责、推卸责任。在这种时候，运输公司自然成为各种问题的“替罪羊”的首选。毕竟，物流外包的一个重要因素就是在外包业务操作的同事，也外包问题，外包责任。然后，那些货主的各种内部因素，便大事化小、小事化了的消于无形了。

过往的经济环境中，每年都高达两位数的高速增长掩盖了业务流程的种种问题，运输作为冰山一角，被忽略是必然的事情。但是，我们相信销售增长随便可以飙上2位数的日子正在进入倒计时，对某些行业来说，甚至会一去不返。“中国市场”的因素将再也不会成为粗放经营的完美理由，企业的经营和管理正在进入一个细致化的时代，越来越多的企业开始回头，仔细审视起运输这个曾经的黑匣子，思考如何去改善流程，去获得更大的节省、更快的客户反应、更好的终端客户体验。

以下的很多观点和分析，来自作者10多年第三方物流行业和运输软件行业的亲身体验，经历过各个行业的各种货主，有牡丹，有白菜，有常人，也有奇葩，很有一种“阅尽人间繁华，方知’流程’无价”的闷骚装X感，今天终于一吐为快。

扳指头算了算，大大小小能写25－30点，将会分三部分：计划，执行、回顾。

一、计划阶段：流程设置和运输承运商选择

在这个阶段，货主需要确定运输配送的路线、运输方式、服务要求，然后根据种种条件选择符合要求的物流公司。许多日常运作中问题其实真正起源于此。

其实，这个阶段的很多问题是可以避免的，只不过很多人并没有意识到这里的这些“小”问题给物流公司和后续的运作会带来多大的麻烦。就好像人们一说起国内运输，就说标准化太低，太复杂等等，其实有很多不必要的复杂性和难以标准化的种子就是在这个计划阶段埋下的。而且，有的公司会对这种本无必要的复杂性引以为豪、沾沾自喜，真是搞不懂，什么时候追求运输的不必要复杂性成为了货主自以为的竞争优势了。

下面我们就展开来看看，再次承诺，笔者保证客观、中立的描述和偶尔的批判，诸位朋友可以使劲儿喷我，也一吐为快，但千万别对号入座，因为我们的出发点是就事论事，对工作，不对个人。

1、各种奇葩复杂的报价格式

在第三方干了10多年，见过各种奇形怪状的运输报价模版。当然，比如零担运输，主流的是根据路线（城市到城市）、按照不同的货量区间进行报价，整车则按照车型报价，当然，你也一定遇到过写着整车，让你按照吨报价的。大的货主通常会有成百甚至上千条的路线，那就意味着可能是几千个价格。当然，一定会有附加费，附加费就更是百花齐放、形态各异了，附加费有的可能是货主的格式，更多的是早期的物流公司自己报上来，用着用着就沿用下来，其实附加费是挺体现“技术含量”和运作知识/技巧的地方，一家新的公司，对于附加费应该如何去报，往往靠感觉为主。

说实话，我干了这么多年，也一直没想透为什么要把报价模版做到这么复杂，这样的报价模版在招标中给投标的物流公司造成了巨大的工作量和复杂性，报价质量是很低的。而且，个人经验告诉我，但凡以这样形态来进行的招标，基本上是在做形式性的比价（benchmarking），或者你也可以理解为这是一些大型公司物流部门或采购部门定期一定要做的工作之一。其实完全可以尝试简化为按照区域报价，让物流公司对占货量80%的主要线路先行报价，小虾米的路线先靠边站。至于按照区域是否可行，其实，大家仔细看看，很多这种报价里面，一个省内的一篇区域，大部分路线价格是雷同的，只有小部分是特殊的。

2、招标时，不提供或不告诉你详细的货量数据

更为头痛的是，在这样复杂的报价格式下，很多的货主还经常的不向新的投标公司提供详细的数据。不是说一年总量多少就足够的，还有订单频率，每条路线的具体货量，订单大小分析，比如100kg以下，占x%，100-1000kg，占x％，1T－3T，占x％等等。有的公司会只告诉你一个总量，剩下的让物流公自己去屁颠屁颠儿做各种假设去了。胡适老先生告诉我们要大胆假设，小心论证，做假设没问题，但是您得给个论证的机会啊！但是这些详细的数据，要么货主的ERP里面没有，要么收集难度太大。更可气的，有的公司会给俺们来一句，对不起，公司机密，不能透露。甚至，这里我权且代表乙方们小人一下，度个君子的腹，不排除有的公司故意不给物流公司任何明确数据，就为了得到一个可能看起来更低的价格。无论是哪种情形只有一个，垃圾进，垃圾出。

3、不设最低收费

这种方式我想很有可能是货主方面采购部门的伟大创意，而不是货主的物流部门发明的，因为做运作的，起码也应该了解运作的实际情况，尤其是那些小订单很多的公司。在这件事情上，客户们会特别美其名曰的告诉物流公司们“考验你们网络覆盖能力、货物整合能力的时刻到啦”。

同志们，公路零担运输他不是快递啊，你们真觉得，利用公路零担运输的方式来运输一件10公斤的货物，主要的成本可能是在干线上吗？换句话说，没有最低收费的意思是，运输一件10kg的货物，成本应该比运输一件1吨的货物低99倍，请哪位大神来指点我一下这里面的逻辑？

当然，上有政策，下有对策，为了做生意，什么客都得接啊。物流公司们便开始了种种“优化”，你懂的，延迟发单来拼货、回单做手脚来确保KPI、逐步的出现名目繁多的附加费用等等，到了这个时候，你还会觉得之前劳师动众的招标真的取得了效果了吗？

4、不现实的运输时间要求

货主的销售部门总是希望提供给客户最快的市场反应和最满意的客户体验，经常的，会承诺一些并不靠谱的运输时间，比如把零担的运输时间当成整车来报，当然了，在招标阶段，货主的各种要求可能都可以得到满足，但是，在实际中，真正能够缩短运输时间的是不同类型的运输网络设置和订单处理流程，而不是在路上，你真觉得从普通的干线运输来说，运输时间会有质的差别吗？这种情况下，收货人不说话，什么都好说，KPI也全部是100%，但是收货人跳出来的时候，就是大家集体互喷的时候了。

5、束之高阁的SOP

想当年，10年前，我做第一份SOP的时候，心里各种激动啊，这几十页的东西可是我弄出来的。逐步的，人熟了，也明白了，丫就是一个美丽的花瓶，里面的干货，可能一张纸，几个流程图，加点儿说明，就全放下了。然后SOP用处最多的时候，就应该是出事儿追责的时候，看看当初里面写清楚了没有。而SOP真正的指导每天实际运作、贯彻服务要求的作用，却不了了之。

6、草率的实施

相比较复杂的仓库项目实施而言，运输的项目实施的确要简单，大家往往觉得，开几个会，signoff一些文档，现场学习一下。。。就可以完成一个运输项目的实施。殊不知，运输的很多事情是藏在背后的，比如原有物流公司可能马上罢工、不给你充分的交接准备；比如，无论是发货人还是收货人的操作层面，很多以前物流公司积累的人脉关系开始逐步发挥作用，大家都懂得，办公室的人可以选你，现场的人可以搞你，而且很可能，逐步的各种不和谐情绪开始在货主各个层面、物流公司、甚至收货人之间蔓延。就算物流公司救了火，过了前期的关口，但是，早期实施阶段如果就定下了不和谐的基调，以后的日子可想而知。在某些方面，运输比仓库更复杂，所以，对于运输项目的实施，真的值得加强、加强再加强。

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