揭开“人单合一”数字化供应链的秘密

上世纪90年代我在巴斯夫时，曾经作为项目经理负责公司的ERP系统实施，当时公司选用的是SAP R/3产品，且SAP R/3所有模块一次实施到位。此次实践锻炼了我以端到端的角度去思考业务问题，并知道如何把业务与系统整合起来。很荣幸在项目中得到了公司执行董事巴斯夫全球CEO贺斌杰博士的精心教导，贺斌杰博士缔造了巴斯夫行业世界第一的传奇，被公认为全球最伟大的CEO之一。他要求我作为CEO角色去思考一个全球化公司的供应链管理，特别指出了数字化对于一个全球化公司运营的重要意义。在与其他国家专家交流中，他们传授给我一个非常重要的管理理念，供应链管理是“订单驱动的流程管理”。

以后的职业生涯中，我逐渐明白贺斌杰博士的高瞻远瞩以及用心良苦，供应链管理可不是一般人可以做的，从业者必须具备CEO的全局思维和掌控能力。看看目前国内做供应链管理人士几乎都是生产、物流等出身，甚至销售、IT等出身，大都缺乏端到端的全局视角，可想而知国内供应链管理有多落后。

之后的供应链实践及数字化项目中，我更进一步体会到“订单驱动的流程管理”的精髓。我们把供应链管理和财务管理对比，就明白其重要性。财务管理控制的核心工具是账簿，包括日记账、明细账、总账；供应链管理控制的核心工具是订单，包括采购订单、生产订单、销售订单。在数字化时代，订单从手工处理逐渐转到系统处理。同时我在实践中体会到供应链管理是由实物供应链和信息供应链交织在一起，实物供应链即生产、存货等，信息供应链即订单、协同等。

我到青岛为一家领先家电企业实施数字化供应链转型，调研到这家企业正在实践的管理理念与领先企业高度吻合，东西方管理思想是可以相通的。其“人单合一，单来人聚，单结人散”理念，用西方的管理语言说来，就是“订单驱动的流程管理”。“订单驱动的流程管理”贯穿于整个供应链管理，供应链的组织、流程、系统等都围绕这根主线。

先说“订单驱动的流程管理”理念与组织的关系，一个企业的组织设计要符合供应链管理业务逻辑，不然的话供应链管理是无法实现业务闭环的。我以这家领先家电企业为例，说明符合业务逻辑的供应链组织结构。这家企业把整个组织分为销售组织与运营组织，销售组织称为global sales/GS，运营组织称为global operation/GO。GS是全渠道销售平台，对接全球所有线上及线下渠道、关键客户。GO是全渠道供应链平台，对接全球所有供应商、自有及外协工厂。我把它的供应链组织与西门子供应链组织对标，发现其完全符合行业最佳实践，供应链管理在这种组织结构下可以实现业务闭环。

再说“订单驱动的流程管理”理念与流程的关系，要使供应链流程运作起来必须依赖供应链组织提供各种资源。我们还是以领先家电企业为例，来分析供应链流程，它这个实践与西门子基本一样。销售组织GS负责企业需求管理demand management，运营组织GO负责企业供应管理supply management。GS把市场上的需求信息汇集，GO把市场上的供应能力汇集，需求和供应进行资源平衡balance，产出主生产计划MPS。数字化领先企业西门子把这个统御的供应链管理实践称为需求供应平衡管理demand supply balance/DSB，当然社会上还有其他称呼，比如销售运营计划S&OP、整合商业计划IBP等。DSB是供应链管理最重要的业务实践，驱动三个重要的供应链端到端流程。对供应商的端到端流程—寻源到付款，由采购订单控制业务流；对生产的端到端流程—需求到交付，由生产订单控制业务流；对客户的端到端流程—订单到现金，由销售订单控制业务流。

最后说下“订单驱动的流程管理”理念与系统的关系，供应链管理必然会使用数据，做出各种管理决策，因此没有系统无法有效实施供应链管理。先说最重要的供应链需求供应平衡管理DSB业务实践，注意它不是流程，也不是系统，是一种供应链纪律约束机制。当然如有好的流程和系统作为支持工具，可保障DSB决策及输出更符合差异化的业务需要。ERP系统虽然可以支持订单到交付O2D，但是从端到端流程视角去洞察会看到缺陷，为此领先企业在实践中探索出流程与系统整合的方法论。比如：对供应商的端到端流程—寻源到付款，需要ERP中运营采购，加上战略采购的供应商门户、招投标、供应商管理、合同管理等各种系统。对生产的端到端流程—需求到交付，需要ERP中生产计划，加上需求感知、MES、现场管理等系统。对客户的端到端流程—订单到现金，需要ERP中订单履行，加上WMS、TMS等系统。端到端流程领先实践的财务回报，仅以寻源到付款为例，可以增加10%-25%现金流量、增加25%-50%的生产力，这些收益足以帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势地位。

最后，我要说明的是，技术要回归业务本身。数字化时代虽已来临，且技术也会不断升级，但供应链管理的逻辑是不会变的，因为它是基于人类的天性。

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