找到一个可实施的变革项目，挑选出核心团队的精兵强将，指定了各个工作组的职能，接下来要开展工作最先会遇到的挑战，莫过于人手不足。这是极其正常的，因为如果随随便便就能拉出一票人马来参与变革工作，还不影响手头工作，这个公司得有多严重的人浮于事啊？既然人不足，事要做，那就得圈人，想方设法地补充人力资源。

圈人过来实施变革并非越多人越好，必须考虑清楚的三个问题是：

1.  圈人过来干什么？

2. 干这些事情需要多少人？

3. 这些人在什么时候用？

想清楚以后，你会发现分解下来要干的事情有些是靠工作量堆出来的，必须加人手；而有些则没必要套牢个人来天天做变革工作，仅在需要时占用他们的部分脑力资源足矣，所以本节我们主要从如何得到所需的“手”和“脑”来达到圈人的目的。

首先，我们得明白圈人过来干什么，这是初步判断要“手”还是“脑”的前提。简单的分类就是:

用“手”的任务不需要多少分析和创造，主要是执行；

用“脑”的任务则基本靠运用专业的知识和经验，通过深入思考，甚至要提出创新性的想法。

例如在某个从未实施过绩效管理的公司内推行物流KPI，各指标的目标值定得合理才能有效激发员工搞好运作，如果太低了没有挑战性，起不到帮助运作提升的作用，反而增加了统计数字的工作量；而若是设的值太高则让所有人失去了希望，主观上会放弃达成目标的努力，转成被动地执行。因此，从当前的运作状况（感性、无数据支撑，如“还不错”）中提炼、计算出真实的绩效水平（具体、用数据说话，如“75%”），在此基础上设定一个合理的绩效目标（如“80%”），辅以相应的提升方法，才能让绩效管理切实可行。简言之，就是“你要想到达哪里，首先得清楚现在自己在哪里”。

在这个变革项目中，若想计算当前真实的运作水平，就需要有数据来源。一部分数据是过往的运作原始记录，另一部分运作或许连记录都不存在，得现场测算。那么将原始记录从不同的系统、文件中导出，按所需格式汇总填报，或者到物流运作现场进行测算、记录，这些工作就相当于是用“手”的任务，因为只需实实在在地去做出来就行；而把原始记录及测算数据进行统计分析、剔除异常数据、可视化展示等工作就是属于“脑”的任务。

以上是按任务性质进行的简单分类，实际操作中我们却不得不从岗位角色出发，再判断一次。例如要执行的任务往往都会有岗位人员日常工作能够匹配，或者接近，例如收集原始记录、录入系统本来就是单证员（或统计员）的日常工作，只是还未去按KPI的方式统计而已；现场的仓管员或运输调度员本身也熟悉日常运作，只不过从来没测算过运作的数据罢了。他们都是最匹配的人员，如果能让他们来做这些临时的任务，就可以不加人手（“手”），只占用他们一部分的时间精力（“脑”），这是最经济最高效的方法。

从任务本身进行考虑和从岗位角色出发来判断，到底要“手”还是“脑”，常常会得出不一样的答案，那到底怎么选？其实可以通过计算，如下表：

譬如，任务一是把过往3个月的所有1000张原始回单进行数据录入和统计，小范围地测试了一个小时，大概能完成40张单左右，那么把1000张单全部统计完预计需25个工时，在整个项目计划中，最多只能有10个工作日给任务一，否则后续工作就得延期，那么算出来平均每天仅仅花在任务一上的时间就得有2.5小时。同理，任务二平均每天得用6个小时来做。根据这些数值，你应该考虑自己有没有两个统计员，日常的工作量不太饱和，每天能够挤出来一个多小时完成任务一（或加班，两人加起来2.5小时），连续做两周。如果可以，那就圈他们的“脑”力资源；而像任务二，你从现有团队中抽不出一个人每天6小时（或两个人各3小时）去现场采集数据却不影响日常运作，那估计只能圈“手”，临时调其他的人手过来做5天。

以上只是每个任务的所需工时测算，考虑到并行操作能够节省时间的因素，整项工作的截止时间不可能给到四个任务的总工时之和那么充裕（2.5+6+5+7.5=21个工作日），假设后续的其他工作要求这四个任务要在12个工作日内完工，那我们在此条件下计算需要多少“手”或“脑”。

上图我们把这项工作的四个任务共115个工时，用测算的效率同时并行开展，结果10个工作日就完成了，比目标下达的12个工作日提前两天。但这个是纯理论的算法，不切实际，原因有：

1、任务四的提炼在第四个工作日就结束了，而任务一和二的数据只收集了一部分，分析并不完整；

2、前期需要的资源太多（最高每天要完成21小时工作量），后期用的资源骤减（最低2.5小时/天），波动太大不利于抽调人手；

3、浪费了最后两个工作日的有效工作时间……

在纯理论计算的基础上，我们可以做一些调整，例如下图：

调整的依据主要是：

1.万事开头难，刚开始最好不安排太满的工作量，以防异常处理过多忙不过来；

2.最后一步的分析提炼任务要基于充分的数据，因此集中排在最后；

3.可灵活时间处理的任务如分析数据，安排在期初、期中、期末以平衡各时段工作量，以及保证数据在收集至提炼的整个过程中的有效性。

经过这次调整，每个工作日的最高需求资源从21小时降到13.5小时，且波动小很多，相对容易安排人手。最后，我们还能够进一步优化调整：

深化调整的依据来自于一些更灵活的变量，例如分析数据的总共30个小时、每天5个小时在测算时是按单个任务的时限6个工作日算的，而现在总共给到四个任务的截止时间是12个工作日，因此这项任务提前一半时间完成意义不大，可以适当拉长时间，让每个工作日所需的资源更加均衡。当然也不是平均分摊，如上图我们就考虑了刚开始统计数据就要5个小时来分析，确保统计的方法无误，不让数据统计和收集阶段的努力走弯路；后期分析也多花点时间到7－8个小时，为最后一步提炼数据做准备；而中间几天只需要每日把采集、统计到的数据进行2个小时的分析，保证稳步前进和数据有效即可。

通过这样的深化调整，最高每日所需的资源进一步降到10.5个小时以下，如果我们把任务一的2.5小时圈给“脑”，那么任务二至四基本就是7.5－8小时每天的工作量，刚好要一个人“手”过来就够用了，人力资源的支持也相对容易很多。

以上计算和调整，解决了需要多少人的问题，最后一个问题——何时用这些人也同样重要，因为变革管理是一个阶段性的过程，总不能今天向老板要一个人支持两星期做这几项任务，明天又问人事部找三个人临时干五天做那几项任务，必须有计划性、前瞻性、严肃性。

上图是一个示例，用一份表格说明白了圈人的三个需求：

1.  圈人过来干什么——第一列的各项工作任务；

2. 干这些事情需要多少人——红色字体的就是需要的人“手”，黑色字体的是所需人“脑”；

3. 这些人在什么时候用——提前几周做好用人计划，发给资源拥有者如人事部、或部门经理，好按期抽调、甚至招聘到位。

变革，需要人来做。人手不足并不能成为推行不力的原因，而是用人计划不清晰、资源需求不明确的后果。只有经过仔细分解工作量、慎重计算“手”和“脑”需求、合理安排资源使用时间，老板们（变革所有者、变革委员会）才真正明白这些“手”、“脑”是变革的充分必要条件，必须得把资源给到位，让变革团队兵强马壮才能实现变革目标。