上一篇《路要自己走》中我们谈到了作为变革推动者，不能仅靠将每个变革阶段的里程碑（交付物）划分成不同的路段（任务），然后安心等在下一个路口检查各项任务的结果，而要把自己身份的认定转变为“伙伴”、“协调者”、“支持者”、“教练”，用影响力来领导整个变革项目，亲自走通变革的道路。
在艰难跋涉的途中，让大伙凝聚成团、坚定向前的最主要最直接的方式，就是当面交流，无论交流的场合是一对一的面谈，还是一对多的会议。不少在领导一个变革项目之前缺乏带团队经验的变革推动者，沟通的方式太直接，或者表达出来的意思与希望的目标南辕北辙，会让与之交流的人听了不舒服，再加上变革期间人事架构的特点——变革推动者对于自己工作组及对接的其他工作组之间并非上司与下属的关系，缺少强制性的管理手段（如扣除绩效分数、影响升职加薪机会等），时间长了可能让团队成员产生抵触，进而影响变革进度，甚至直接造成项目领导不下去、变革失败。
团队管理经验要靠时间积累，但说话可以有一定的技巧能马上掌握，接下来非红会结合变革推行过程中常见的10个场景，给大家对比两种不同的说话方式，通过比较来体验语言的力量。
在变革项目推进的整个过程中，进度控制是非常重要的，前面我们花了三篇的章节来讲述，但只要是计划进度与实际推行相比，或快或慢总是会存在差异；只要是分了几个工作组同时推，也有的先进有的落后。
在回顾进度的情形中，对于慢的、落后的任务负责人，变革推动者为了控制整体延迟的风险，必须分析进展滞后的原因，有时急起来可能会冒出一句：“为什么别人都能按时完成，你这样是拖了大家后腿…”
一两次这样说，团队成员可能还觉得过意不去，主动做个自我检讨然后加把劲追上前；但说的次数多了，人家心里就烦了，谁愿意拖啊？要不是A、B、C、D……原因我早就完成了，但他可能已经不屑于表达出来了。
更好的表述应该是：“很辛苦吧？不要一个人憋在心里，没进展的事情提前跟我说，也可以拿出来大家一起讨论”。这样的话听了让人心里暖一点，也能体现自己作为变革推动者愿意“推动”事情往前走，而不只是起“推”着团队成员自己“动”的作用。
变革原本就是做之前没有尝试的事情，既然是从无到有，必然也存在失败的概率。如果是成功概率本来就不高的情况，失败了大家往往都能理解，而有些情况原本很可能做成，却因为不严谨或失误而没能成功，变革推动者反而可能埋怨起来：“我就说过你不能……”
这种话有点像家长怪孩子，放在团队管理上可不合适。你说过不行，如果你当时坚定地相信不行，就应该全力阻止我去做啊，或者帮我想到更好的方法减少失误，事后才来表示你多英明，有意思吗？
此时失误者更需要的是安慰和理解，帮他走出沮丧的境地，例如说：“我以前刚接手……时也出现过同样的问题，当时情况是……后来通过……解决了，吸取教训就行”。这不是随口说”谁都会犯错”要有力得多，因为你提供了自己的亲身经历，给失误的成员以代入感，而你当时能很快走出来，那他也相信用同样的办法也会长一智。所以建议变革推动者提前准备好自身吃一堑的案例，以备不时之需。
在变革中遇到困局，需要集思广益时，把团队成员叫过来讨论，或者一群人搞轮头脑风暴都总比一个人闭门造车强。但也有大家都很难想出来点子的时候，此时如果变革推动者催一句：“怎么一点都不愿意动脑筋吗？”现场可能立刻弥漫出僵化的气氛。
其实发散思维最需要的是相对轻松的环境，语气一变得否定，大家的想法就会像刺猬一样蜷缩起来保护自己。最好是尽量用鼓励的说法，如：“比方说，你想……”，或者“举一个例子就好”，又如“如果你站在我的立场上，会怎么做？”
先缩小范围让每个人只想一个方面，或者让他置身于某个情境或立场中，打开一个死结后或许乱麻就慢慢解开了。
在讨论的过程中，有团队成员提的意见明显是错误的，大多数在场的人也能听明白，于是变革推动者为了节省时间，加快会议进度可能就匆匆打断：“是吗？”、”不可能！”、“怎么会？”、“要我说吧……”。这样说话结束的往往不是他当前这一个意见，而是后续更多可能更正确的意见，被打击索性就不再提了。
当然，为了不浪费时间继续讨论，就这一错误的意见来说还是要中止，只是在停止讨论这一话题或转到下一话题之前，加一句婉转的话则会让人好受得多，比如：“这种思路也是有的，……”；“或许是这样，……”；“原来你是这样思考的，……”；“那你的建议是什么？”加个铺垫再说省略号代表的拒绝说辞，起码鼓励了团队成员表达意见的行为，也让他认识到自己的意见不正确但没有引起你嘲讽或打击，会感激一些，如果他后面提的建议不错，还可以慢慢引导到正确的意见上来。
让团队成员汇报工作时，有些组员工作经验较浅，或者习惯于描述运作细节，这对于变革推动者想快速了解总的情况不利，听得云里雾里时喊一声：“你到底想说什么？”，会把人直接问懵，更不知道如何表达了。
适当的引导很重要，让汇报者明确你是想先知道结论和提议再听过程，还是要掌握更多内情。例如：“能不能从结论开始讲起？”、“谢谢你的发言，能不能说得更详细些？”、“可能我说得不够清楚，我想要了解的是……”明确的指引能让团队成员清楚你获取信息的方式，下次按照这样的套路来汇报大家都高效。
在相似的事情上会一再出错的人，除了粗心，往往还习惯找借口，说明这次错得跟上次不一样。在变革团队中能不用这样的人最好别用，但当这个角色只有他才能做时，你也不得不用，只是发现又一次出错时不要仅是泄愤地说：“为什么？每次你都有理由”。
听完他解释，不用急着否定他的理由，而可以接着让他想怎么杜绝，例如：“这样说倒也没过错，但会错过……，不应该有更……吗？”、“为了避免下一次再发生这样的事，你该怎么做？”。让他找借口的作用失效，而他亲自制定的措施自己若做不到，打脸的风险更高，未来反复出错的机率才会降低。
自我驱动力强的成员更适合加入变革团队，但有干劲的人可能也不太注重方式方法，硬闯对于变革成功可不算是利器，反而容易酿成失败。在一些阶段性的、小型的失败面前，与其只是指责说：“早说过蛮干不行”，还不如趁势引导到方法的讲究上来，如“你做得很努力，……效果还是不错的，但……方面不够好，下一次我们……”肯定他拼命的价值，但不鼓励他继续硬冲，既不挫伤他的锐气，又能让他知道把力用在哪里。
身处各个工作组与变革委员会之间，起上传下达、领导项目作用的变革推动者，汇总各工作组的阶段性成果（交付）跟变革委员会（或变革所有者）汇报工作时，有些项目能通过，有些成果被拒绝，都属于再正常不过的事情，但若是变革推动者回来跟对接的其他工作组负责人或者自己工作组的团队成员直接表达：“老板说你这个方案不行”，要求修改或重做，他们心里必然牢骚一堆，为什么不行？我都花了这么大精力，肯定是你汇报得不好，让老板觉得方案不完善，你倒是省事了，我们要全盘推翻从头来过……
其实不管变革委员会拒绝得有多粗暴，回头跟团队成员沟通时，都应该先肯定他们的辛苦工作，如：“老板认真研究了这次的方案，好的就不说了，主要有几个问题（客观具体）……我们一起……吧”。先赞后弹，弹的内容还不是空泛的概念，有具体方向可以改，而且作为变革推动者也主动跟成员共同参与改善，还有什么好埋怨的呢？
变革过程中总有感觉踏上金光大道的时候，也会出现山重水复疑无路的困局，不知道何时才能柳暗花明。变革团队的士气在看不到希望时很容易低落下来，甚至开始说一些丧气话。这时作为领导的变革推动者如果只是喊一嗓子：“能不能有点志气？”一点积极作用也起不了，反而会让人觉得你站着说话不腰疼。
此时需要一点同理心，理解团队成员士气低落的具体原因，先别急着打鸡血，如：“是哪部分让你这样想，详细说说”、“从最坏的情况考虑，你害怕能出什么事？”然后跟他一条条分析，最终他自己说清楚了也会明白，最坏的结果亦不过如此，其实输得起，放下心理负担，反而能跑得更快。
在《谁的孩子谁抱》文中，我们谈到了包括核心团队在内的所有相关人员，都必须明确各自的职责，相互之间的合作才不会变成一盘散沙、一团乱麻。但也有人过分强调个人职责的明确，不太考虑团队合作，这对于变革推动来说是很难拧成一股绳的。变革推动者在生气时会批评道：“你最大的问题就是不肯帮同事……只盯着自己份内的事”。虽然在理，但被骂者不会接受批评，凭什么要帮同事啊？大家都努力做好自己份内的事不是才合理吗？
其实他能把自己的责任担好，这点应该先肯定，然后鼓励性地扩大他的责任范围，把帮同事一起完成某些工作也划入他的份内去，效果会好很多，例如：“你的任务提前达成了真厉害，团队还差……，你在……比较强，希望多带……，他们做好了，配合你也更轻松”。把不带同事影响配合自己受损失、带团队一起前进有好处变成他觉得是不做不行的事情，那就好办了。
总之，团队要共同前进，需要变革推动者掌握高超的沟通能力，而说话的方式能直接影响沟通的效果，学会以上10种恰当的话术，并不只是学会沟通技巧而已，更重要的是经常这样说时，变革推动者会渐渐融入到说得出这种话、做得到所说的角色，让团队成员真正认可，爱听他的话，战斗力才会越来越强。
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