家家悦细分化探路：首家会员店7000平米3000支单品，进口占比过半

12月24日，家家悦全国首家付费会员制仓储超市在济南开业。据家家悦方面透露，开业当日进店体验客流突破万人以上。

家家悦会员首店经营面积7000平米，店内货架高达9米，购物通道3米宽，配备加大码购物车，店内主要供应大包装商品，并以仓储式陈列。

整个门店大概精选了3000多支SKU，都是独立包装和定制品类。其中一半商品来自海外采购。而与家家悦的其他业态的商品相比，付费会员制仓储店的商品90%以上都是定制、精选。

该店选址济南槐荫区西部最大的综合商业楼弘阳广场的负一层。后者位于济南市图书馆、济南市群众艺术馆、济南市美术馆、印象济南构成的文化中心商圈。

会员店的核心竞争力取决于商品和服务能力。而差异化是构建会员消费的基础。一定程度上，只有在别家难以买到、足够特别的商品支撑，消费者才有意愿付费成为会员。

家家悦方面告诉《商业观察家》，首家会员仓储店的3000多支商品，是从家家悦3万个产品库中筛选出的“明星产品”。其中，家家悦也大幅投资做了加工内容板块，如网红烤鸡、海绵宝宝瑞士卷、麻薯面包、蝴蝶酥、榴莲千层、北海道香浓吐司等。这些商品力图支撑家家悦的差异化，属于家家悦“独有口味”的商品。

“明星产品”并非只考量了销量这个单一维度，家家悦会员店的“选品”是依据企业会员系统、业务系统及商品数据，对接尼尔森行业消费趋势分析数据，搭建综合大数据平台，对消费者特征、消费行为习惯、核心供应商、关键品类趋势、陈列空间数据等各个层级进行的分类量化。

比如针对消费升级和特定消费群体习惯，家家悦会员店会根据细分客群研究，在单一品类里精选SKU品种数，做精品类深度，也为特定客群提供精准化的商品和服务，包括为目标客群提供定制个性化产品。

会员店整体的选品是在聚焦市场和目标顾客需求信息的基础上，对门店客群做进一步细分后的精准化的商品组合。

家家悦会员制仓储超市共享家家悦整个采购团队的商品资源和信息，一支达400多人规模的专业采购团队负责从全球30多个国际和地区为会员制仓储超市进行专项选、采。

这可能也是家家悦发力会员制仓储超市的底气之一。在大卖场时代，家家悦就以强大的自营、直采实力著称。区别于其他一些零售商依赖进场费通道费的盈利模型，其起家于购销业务，多年的坚持沉淀出了购销能力基础，其做的中央厨房则被认为是业界当下的拔尖水平，多年深耕山东也积淀出了深厚的市场基础。

目前，家家悦的全球海外基地有200多个。在国内建立的直采基地则有1500多个，其中包括和200多个农副产品合作社、养殖场建立合作的基地，支撑家家悦超过80%生鲜商品基地直采。

很多生鲜农副产品，家家悦是从“生产基地到零售”的全链路自营，做没有中间商的产业链模式。现在，家家悦做会员店，聚焦3000多款商品的精选模式，这会有利于家家悦对既有供应链基础做持续效率化提升。

也能让家家悦集中精力对接商家谈判价格，以单品规模量争取到更多采购议价权。

付费会员制仓储超市的年费定价，家家悦定为198元——这个价格能部分展现家家悦的市场定位。

它差不多是山姆会员商店、Costco等外资零售商年费的三分之二左右。但比国内一些本土零售商于二线城市的定价又稍高一点，像永辉做的仓储店，甚至是不收会员年费，走“平价Costco”路线。

家家悦的会员年费定价，显示它的会员店设想希望能对顾客的购物行为有一定约束力，同时，商品品质品级体系要明显高于目前卖场水平。

开业期间，家家悦会员店实行了会员年费5折优惠，在开业日到1月3日，还设置了免卡体验日。

个人付费会员之外，家家悦会员店希望大力拓展的客户，还包括TO B端的企事业单位的公司团购、福利采购等。因此也设置了企业会员卡（年费588元），及企业会员独享的“购物返利”的会员权益。

此前的10月15日，家家悦才在潍坊寿光开业其全国首家折扣业态店。这家店也是走高货架、宽购物通道、大包装的仓储店型态。门店租赁面积6000多平米，销售面积3000多平米，供应5000多支SKU，覆盖日用百货、蔬菜水果、生鲜海鲜、家清个护、母婴用品等品类。

按家家悦方面的介绍，这家折扣门店的商品定价整体要比家家悦普通超市门店的零售价低10%－15%左右。家家悦通过产地直采、简易包装、仓储式陈列、节约人力成本、优化物流、降低配送成本等方式，降本增效，因此能提升门店的价格竞争力。

家家悦折扣店

此前按家家悦董事长王培桓的介绍，家家悦折扣店开业的头一个月，3000平米的店坪效超过4000。折扣店不做促销。商品动销率达98%，商品周转7天。

从折扣店到付费会员制仓储超市，家家悦的积极尝“新”，一方面原因可能在于市场抢点、战略防御。

山姆会员商店、Costco等都已经将家家悦所在的“大本营”——山东市场作为规模化复制的“下一站”。

济南历下区招商引资促进委员会、沃尔玛（中国）投资有限公司以及银丰集团已就山东首个山姆会员店落户济南签订了战略合作协议，山东首家山姆会员店即将落户济南。而山东的第一个Costco项目据悉也已经选址青岛城阳区，项目正在洽谈，年内计划签订投资意向书。

在山姆会员商店、Costco等品牌虎视眈眈复制市场之时，家家悦作为区域深耕的本土零售龙头，自然不能“无动于衷”。

另一方面原因则在于市场趋势催生。

中国的零售业态正细分演进，过去靠一个单一业态服务所有客群的做法已经过时，中国消费者的分层、逐步细分、不同人群出现的差异化需求，使得零售商需要开始有服务不同消费群体差异化需求的多业态能力。

家家悦会员店和折扣店业态，是家家悦根据不同客群细分推出的新业态，业态逻辑正是根据客群消费能力、行为习惯，来为不同客群提供精准化服务。

对于未来，一些市场人士认为，高线城市的定期囤货消费会有跌幅，也就是大卖场业态要进入深刻的转型调整期，但同时，服务中产的会员制等业态则会有一定的增长。也就是说，消费细分及升级，可能是支撑起未来中国整个商超零售的主要机遇。

这或许是家家悦从大卖场、综合超市、百货店、便利店、专业店，到先后试水生活超市、折扣店、付费会员仓储店——多业态并举的发心。

目前，家家悦主流业态还是大卖场、社区店。截至2021年三季度末，两者在家家悦业务占比高达96%。需要指出的是，家家悦的大卖场跟传统意义的大卖场有些不同，家家悦定义的大卖场很多更接近于卖场，或者中型超市形态，门店面积大多在3000平米以内。

从深耕区域做密度，到走向全国扩张做规模，无论发力业态的大小，家家悦的布局和门店的定位，都是看两个维度——市场需求和自身能力。比如折扣店以成本取胜；精选精品店、会员店做高成本、高毛利，则以服务取胜。

相对而言，《商业观察家》可能更看好精选店、会员店的未来发展前景。因为它代表增量市场，既是在引领C端市场的消费升级，也能切入到B端商业客户市场。 

这块市场的门槛很高，当下其实没有什么竞争，如果能做出来的话，其实是没有什么竞争的。折扣店则会面临线上更激烈的竞争。

这块市场也是在做差异化，比较契合线下消费场景和新生代消费人群的细分化、品质化、体验化的消费趋势，对于家家悦而言，这也契合了家家悦既有的供应链能力和中央厨房等能力。

《商业观察家》预计，做会员店这样的业态，只要家家悦能坚持下来，沉下来下“笨”功夫，不管成不成功，也都能大幅提升家家悦现有的零售效率化水平、商品能力和供应链能力。

图：家家悦生鲜物流监控系统

在2021中国生鲜零售大会上，《商业观察家》也重点邀请家家悦集团副总裁、生鲜事业部总经理李美分享了家家悦中央厨房的打法逻辑，及“中央厨房”如何做高毛利。

家家悦中央厨房不仅在面食上有着堪称全国最好的生产能力，其研发能力、精细化管理、规模都是全国首屈一指。而依赖完善的供应链及中央厨房自制加工生产能力，家家悦前端门店型态的创新及做多业态发展的尝试就都有了支撑。

（以下内容根据李美口述部分整理）

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家家悦

家家悦成立于1981年，是从传统批发转型发展到连锁经营，从深耕区域向全国发展的连锁企业。

家家悦一直以来的发展模式是以区域一体、连锁经营为主，深耕区域，以发展现代农业，包括生鲜经营为特色的全产业链模式。

截止到今年9月末，总共发展的连锁超市是959家，网络布局覆盖山东、北京、河北、内蒙古、江苏、安徽六省市，会员总数达到1000万以上。

做中央厨房，大家一定要思考一个问题，就是：中央厨房一定要结合企业的发展方向，一定要结合着企业的战略。这是非常重要的。

家家悦做中央厨房是研究顾客、研究企业而发展出来的模式。

第一家中央厨房是2011年在威海做的配餐中心。然后，总结了威海配餐中心的发展模式以后，在威海、烟台、济南、青岛、张家口、淮北分别建立了中央配餐中心。

我们要想建立中央厨房，最核心的是要研究为什么做中央厨房。

主办方给我的命题是中央厨房如何做高毛利。

盈利一定是企业发展的核心，但最终是要服务顾客。

对熟制品加工来说，供应链的打造最重要的是“熟食要好吃”。家家悦一直以来就是做“好吃的熟食”。我们做规模化的生产，研究小家庭、大厨房的需求，把标准化的生产怎么很好地复制，通过规模化的管理保证食品安全。

做中央厨房，更重要的是标准化的打造、规范化的管理，最后就是如何做食品安全。

❷

影响毛利的核心点

可能大家今天都在研究一个课题，就是供应链。

供应链是靠企业经营来做的。

家家悦经营生鲜、经营熟食，一直都是自营，因为这是和企业发展方向息息相关的。

如果要打造供应链，就必须要研究自营。在自营的路上，一切的核心都是围绕顾客做的。

影响毛利的核心就是全产业链的管理。零售管理的重点是管理细节，如果你的细节做不好，你整个链条做不好，你的毛利空间从哪里来？盈利模式从哪里来？

影响毛利的核心点一定是全链条管理，从原材料到加工，到运输，到零售的每一个环节，都是影响毛利的核心环节。

    

第一个链条是“基地直采”。大家今天讲的很多“基地直采”，每个企业都在做，但是基地核心管理是源头，就是怎么能够延伸到种植端、养殖端，这一定和合作基地息息相关。家家悦基地直采占比可以达到87%，重点合作基地1500多个，挂牌合作基地（专供基地）有65个。

家家悦跟基地一直不仅仅是采货，更重要的是在源头如何管控。我们联合农业局，包括多家的科研院所，包括农科院，整体做农产品质量标准，我们都有参与。在家家悦的每一个产品，都会有一个“标准卡片”——这个标准卡片是参考行业，更重要是参考顾客需求。

家家悦是一个多业态发展的企业，对企业来说管理的难度很高，但是如果标准化做不好，我们在管理过程中是不那么容易的。

    

在整个原材料的控制环节中，还有一个重要的环节是“统一检测”。

家家悦在整体的源头统一检测方面是有一个中央检测中心，也就是在总部。在每一个物流有物流的检测中心，每个门店也有每个门店的检测中心。

实际上我们是从源头（就做）管控，特别是高危产品，我们会做高危检测。

有企业说是“百分之百抽检”，实际上我们不仅仅是百分之百抽检，更重要的是在源头设计好检测，特别是对高危产品。

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加工环节

    

中央厨房在加工中，第一个环节是研发。

家家悦的研发除了“中央研发中心”之外，很多研发是全员研发。

家家悦的超市业务遍布六个省区，中央厨房的产品如果全部都是统一标准，那就不能满足区域消费者的需求。所以，在研发方面，家家悦是实行“全员研发”——我们会通过每年至少四次的美食比赛，发动全员做好地区产品。

中央厨房的使命不仅仅是要把经典品类做好，更重要的是把区域的特色品类做好——通过经典加区域特色，满足每一个省区的顾客需求。

加工的第二个环节是“统一配方”。

我们做了“五专一”的公开原则——就是每一个配方都是有专业的预警系统，确保每一个拳头商品是保证品质、品位的统一。因为做品牌最核心的是配方统一。

加工的第三个环节，就是“统一制作”。

现代零售发展最大的费用就是人力的投入。人力方面减少更重要的手段就是自动化。

自动化对企业来说是非常重要的。企业现在的经营都在讲怎么降费、怎么增效。

在统一制作方面，在自动化方面，企业整体的投入是非常高的。我们把标准化的配方，生产的规范，集中加工，规模化生产，降低成本，提高效率。

目前，家家悦在中央厨房加工的产品主要是以熟制品为主，通过冷链配送，包括中式面点、西式面点等等380多个产品，每个配餐中心都有自己的特色和拳头产品。

❹

运输环节

回归到运输环节，在“统一载具”方面，家家悦的标准化载具率可以达到95%。我们每一个销框是根据不同的颜色进行区分的。包括我们从基地的源头采摘，到物流运输，再到门店的配送，到门店的整体陈列是不倒框的处理。

在运输方面，必须要有强大的物流。目前家家悦的物流中心是六座常温物流、七座生鲜物流，主要满足覆盖2.5小时的配送圈。目前物流中心主要在山东、江苏、安徽、河北、内蒙。

    

在冷链运输中，除了统一运输，家家悦整体的物流车辆都是冷链车辆，每一个车辆都有GPS和北斗定位，进行全过程地实时监控，对车辆的温度、行驶轨迹进行监控。

云通科技不仅仅是服务于我们自己，更重要的也是服务客户，通过我们的客户来进行赋能，从基地端、工厂端到每个物流中心，到每一个门店，是全程进行监控的。

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销售环节

在销售环节，今天线上企业都在讲大数据，实际上在今年家家悦整体的数字化推进也是在研究顾客，我们有专门的部门通过研究顾客的需求，来定位不同的业态。

因为目前家家悦的业态是比较丰富的，既有购物中心，也有大卖场，还有社区超市、农村超市、便利店和折扣店，整体是根据客户的不同需求和业态定位精准配送产品。

大卖场是满足多层次的顾客需求，做到品类的齐全。中超重点是品类聚焦，配置高销量商品。生活超市是满足顾客一日三餐的需求，体现如何便利地服务顾客。便利店是品类精选，满足年轻的消费人群，配置高毛利的商品。

销售环节的第二点，就是“统一陈列”。

大家可能都在讲陈列是“量感陈列”，我们更多是“以销定量”，根据数据确定商品的陈列位置，通过数字化指导门店的陈列标准，包括用数据指导前端的要货，通过数字化指导门店的工作，也知道哪些商品应该陈列的面大，哪些商品应该陈列的面小，并且指导这个商品的陈列位置到底是在ABCD哪个位置进行陈列。

    

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现场体验

最后一点是现场体验。

（我们）在中央厨房方面的宣传是没有做更多的广告，更多是立足于顾客体验、现场的体验。

我们做了中央厨房，实际上只有顾客亲身体验到整个全程加工过程，保障社区食品安全的过程，顾客才会更放心。

我们每年会邀请优质会员参观中央厨房，到我们的物流中心、检测中心、我们的工厂，通过现场体验来感觉到家家悦在整个供应链的打造是怎么做的。这样顾客对门店产品的品质更加信任，能提高顾客的忠诚度。