个人经历折射下的鞋服企业物流（三）

这个当然是仁者见仁智者见智，没有标准答案

虽然今年上半年服饰消费额下降了2%，人均1156元，但是鞋服的存量经济时代还远远没有到来，市场太庞大了，细分还是不够，不然也不会出现FILA去年就破百亿了，年均50~60%的复核增长，一些突然冒出来的网红亿元级品牌，也不会出现上市公司的财报±百分双位数的波动。我个人感觉是品牌老化、产品固化的原因居多，品牌对消费者信息捕捉不够，难以制造出令消费者感兴趣的产品。

线下进店交易率5%左右，线上转化率2%左右，我们看到的数据是什么呢，多半只是那交易的5%，然后我们针对那5%里的畅销款，不断去复制，翻单，带来的结果多半是品牌固化、消费群体固化，随之而来的就是品牌老化……业绩进入低迷期，然后对自己大刀阔斧的改革，甚至LOGO都要换了，这种改变可能是新生，也可能是加速阵亡。我们回过头来想下，谁对另外95%的消费者最有发言权，我想是店长/店员了吧，但是国内企业如果听店长/店员的，100%倒闭的更早，这就是我说这个行业是夕阳产业最本质的原因，因为一线店长实在太难培养了，企业被迫把自己的生命线放在那5%的数据里，周而复始的进行着爆款复制、产品固化、消费者固化、品牌老化、业绩低迷、品牌破茧重生、也许迎来新的消费新的增长、也许继续畏缩、品牌继续破茧重生…..品牌的宿命循环，就跟中国封建社会走了2000年一样，新的王朝起来了、被推到了、又一个新的王朝起来了、又被推到了，2000年的封建社会，人均GDP一直在1000上下，很难说上那个时代的人幸福不幸福…….所以你要我说，5~10年左右一个周期，TOP品牌排名剧烈波动，你说这些品牌很成功吗，我个人持保留看法。更多的我到觉得像企业家坐电梯的故事，记着采访企业家怎么上来的，有人一直在原地不动、有人用头撞墙、有人上蹿下跳的乱蹦、有人在电梯里打圈圈走步……..当然夸张了点，就是碰到风口的时候，有人抓住了，多半就成功了，跟他用怎么样的方式其实关系并不大。

有时在想，一个企业，增长的天花板到底是技术、还是文化…….

以上大概就是我想说的，下面是个人一些经历，也许可以提供一些不同的物流管理视角，或者少走点职业弯路。

一

2008年国庆节前几天进入鞋服仓储行业，为什么记得这么清楚，因为身上没钱了，找了个包吃住的工作，然后同事国庆都不愿意值班回家去了，就我跟一个司机值班，回来后仓储经理大力表扬了我下，统计节后也辞职了，三鹿奶粉事件导致她要回去照顾小孩……然后我作为一个入职不到半个月的新人，头一次接触鞋服行业，头一次做仓库，统计/退货仓/道具仓交给我管了……..

公司规模也踏入亿元俱乐部了，温州女装前十吧，150来家门店，仓库不到20个人。为什么讲这个故事，我个人觉得，这个是一个门槛极低的行业，只要身体不是残疾，脑子有点问题也没关系，基本上是人都可以干的工作，规模1000家门店以内，流水十几二十亿，仓库就是一个储藏间，空间稍微合理点/人力配置正常点，基础的KPI应该没啥问题（出入库及时率、订单满足率、库存准确率），至于那些把仓储玩瘫了的，我只能说真TMD人才，估计公司财报都没看过，视线就没真正踏出过仓库的门，眼睛里天天就是人效/仓库面积，这也是绝大部分公司人事/财务本能喜欢的方向了……

PS:为什么从这家公司离职，主要是不小心看到了公司的一份工资表（总经理好像2万/月的样子，仓储经理4.2K/月），另外工作太简单，想去其它公司看看，09年初就离职了吧，去了另外一家服饰（百度百科介绍到11年为止，500来家门店），管童装，因为成人跟童装分家了，头衔不错，经理岗位，其实就10来个人，为什么又离职了…….因为天天写工作报告，我感觉一天工作有30%的时间都在写报告）

二

  2010年有幸入职了另外一家包吃住，要做  ZARA+H&M+优衣派 合体版的中国品牌，首期注册实缴资金1亿，计划五年内投资20亿，终端规模做到100亿，五家银行联合意向授信额46亿，只要是该品牌确认的供应商，就可以得到意向银行一定的信用额度（品牌供应链金融，到现在国内能玩转这个的还基本上没有），当然最终的结果就是银行跟这家公司一直再打公司.......

这家公司不缺钱（五家银行意向授信46亿）、不缺渠道（八家公司联合创业）、不缺产品（100多家供应商）、不缺概念（立体化销售模式，强强联合，以大带小，供应链金融）、不缺目标（5年100亿），最终很快就倒闭了，当然最终这家公司为什么倒闭了，我真不了解，我只是一个退货仓主管，只是感觉牛逼吹的太大了，而且公司清一色的毕业管培生，薪资低的不得了，所以又去了另外一家。讲这个主要是平台真的很重要，感觉公司不靠谱的时候，而且又从事基层工作，抓紧走人才是应该做的事。

三上

2010年去了另外一家龙头皮鞋公司，应聘一个仓库主管，薪资也翻倍了（上家公司薪资有点低啊…..），竟然还有入职培训，带教员。公司产品远销20多个国家，2000多个销售网点，20亿左右的规模。此时想上市，想变革，各个部门从达芙妮挖了一大堆人过来，物流部也从达芙妮挖了物流总监、物流经理过来。当然最终肯定是失败告终啊，就从没听过A很成功，然后从A挖很多人过来，对应的B/C/D去复制A也能成功……如果这么简单，那我也去创业了

回到物流的主题，入职的时候去一个仓库，公司在大刀阔斧的改革，经历过的人多少都有点体会，那就是一个乱字，用供应商的话说，从事加工行业15年，就从没听过加工厂倒欠品牌方的钱，具体就不八卦了………当时也是年轻，老员工抱团抵触，采取了一种很激进的方式，进一步让他们抱团，激化矛盾，让他们怠慢工作，大量招聘临时工（临时工大于正式工数量），把库存重新盘点了一遍，制作EXCEL版的货品货位图，好在物流总监大力支持，结果1个月不到，业务是正常运作了，但是老员工走了接近一半……其实刚来应该尊重他们的作业习惯，因为没有货位系统，货放在那里只有他们知道，装箱外箱就用记号笔简写，跟物流运输公司交接太粗放，但是也没出问题，其实这都是老员工熟悉业务带来的优势，应该尊重他们的这种优势，所谓的标准化/规范化在当时那种情况下，不是最急需解决的。

讲这个故事呢，其实仓储物流这种工作那里需要什么交接，就算推到重来，成本也不是很高，对业务影响也有限，在一个公司/一个部门待了10来年，你以为你很重要？说不定还是绊脚石……

三下

还是在这家公司，改革到中期，应该是业绩还是没啥起色，面临的改革压力也在逐步增加，所以物流总监/物流经理双双离职，但是广州外采仓筹建的事确定下来了，自然就我去了…..我还记得当时的场景，为了给公司省钱，买了一个火车卧铺票（23个小时…..当时薪资低，飞机票低上好几天的薪资），绝对把公司当家了，所以入职培训、带教员还是有点用处的…….

到了广州，真是原生态，几间宿舍，一个空仓库，一个办事处的出纳，然后招聘都是打印A4小广告，去周边贴，记得当时给的薪资是2200+300的样子，还是有点竞争力的，没几天就招到了20来个人（跟我用人习惯也有关系，只要不是残疾，来者不拒哈哈，就是现在我在的公司，也有15%左右的操作员字都不太认识）…..

网络安装、办公桌、照明、办公室用品、仓库作业工具都是当地现采……多亏了入职一个当地的大叔，算正常上班，让他天天带我去各市场买东西……出纳也是好说话，基本上不过问，没钱了找他要就是，可能是看我那个时候跟打了鸡血一样，确实再给公司做实事……后面出纳还私自垫了好几万块钱给我挪用。

过去半个月吧，货品开始入仓。因为是100%期货模式，采购订单一入库就自动生成对应的经销商出库单，按照订单拆零分拨就是，也就是周转仓，零库存概念吧。相对圆满的完成了业务部门对仓储物流的要求。

其中过程还会曲折点，不过这件事比较顺利，最大的因素我个人觉得是业务相对简单（就供应商到货有个贴牌加工稍微繁琐点），财务出纳大力度支持，人事充分授权（随便招…..）….工资都是打到我私人账户上，我取出来再发给员工，体验了几个月 月入5~6万的感觉….

年底总部招了个物流经理（负责人）过来，可能是之前物流总监对我照顾有加（一年加薪2次），性格上有点遇强则强的性质（现在看来就是年轻气盛），没事想捏下我，结果我也爆发出了惊人的战斗力，顺利把他搞走了，我也去了另外上海一家公司。

为什么离职了，这点觉政治觉悟度还是有的，捅了那么多上司的事情出来，公司在政治层面肯定是不鼓励这种风气，虽然决策层迫于无奈，做出了好像各打五十大板的决定，甚至还偏向了我这边，如果这个时候还沾沾自喜不挥一挥衣袖滚蛋，迟早会按着你在地上摩擦，教你做人哈哈。只要不触及企业的核心生命线，物流这种部门，出点问题，老板一般都睁只眼闭只眼，不希望搞的天翻地覆，影响业务的稳定性。

四

2012年初去了上海这家公司，这家公司当时正当人生巅峰吧，破百亿的规模。物流框架确实不错，在这家公司算是比较全面的认识了鞋服仓储面貌。现在提的扁平化组织管理框架，当时物流都实行了好几年，我估计很多做物流的人对其中一些岗位名称听都没听过

整个组织架构 物流管理部下设—营运管理、RDC物流管理中心、运输管理三个模块

简单说下RDC物流管理中心的架构，入库验收组、上架补货组、拣选补货组、拣选支持组、拣选作业组、出库整合组、运输管理组、设备管理组、退货处理组、辅料管理组、物流计划组、内控稽核组等业务小组责任人直接像RDC负责人汇报工作…….每个小组下面又设了一些岗位，当然不是说这种组织架构好或者坏，不同的公司不同的阶段都有自己的理解。

当时品牌分家成立独立的事业部，理所当然的物流也要进行分割，我就这个时候进去的，负责华东区6个分仓的管理，后面同事调岗了，华北区7个分仓也划过来了。

上市公司，一些话题比较敏感，具体呢就不说太多，反正挺有意思的。后面公司发生了一些变化，之前的上司调到其它地区了，我对应也转岗去了运输部门，在运输部混了半年也离职了…...

个人意见，刚踏入职场，如果有选择，最好去规模大点的公司，有机会多轮岗下，粗犷性管理跟精益性管理，对业务逻辑的理解不太一样。大公司流程节点设置比较密集，软件/设备等基础性工具比较健全，有助于新人对业务系统性的了解，日后在面对各种复杂的物流业务问题，你越发觉得在大公司掌握的一些东西很好用。这家公司遇到一个同事，物流管理专业毕业，德邦出来的，真的是人才，凭借一己之力，设计了部门各模块的运作报表，改变了物流部门的文档PPT面貌，对于数据分析，我感觉这家伙应该有点天赋，什么数据到他手里，总能整点有模有样的东西出来，真的佩服…….

五

2014年去了苏州一家公司，类似GXG这种风格吧，当时仓库被冬装退货搞瘫了，所以外招物流部门负责人。

如下图邮件….历时3个月，整个仓库面貌焕然一新，当时是14夏，把14秋/14冬、15春/15夏的货位全预留规划好了……….整个仓库2栋，合计用了5层的样子，1.2万平方吧。基于这些改善，老板也同意了质检跟物流整合的事，把质检、生产跟单也合并到了物流部门来……..

回过头来看，对这家公司有实际价值的应该就是货位计划、对应的货区规划改善。所谓的仓容管控，对这家公司来说根本没意义。在一个生产园区，都是自有建筑，腾出来的空间，难道能出租出去变成收益吗？1.2万平方压缩成0.8万，对公司来说，账面还是零收益，还增加了物流管理的难度。不同的公司，要切合公司的实际因素。因为个人对工作价值观的一些因素，离职去了北京一家公司，其实最终没能在这家公司沉淀下来，感觉挺遗憾的。

六

2014年下半年去北京一家时装公司，知道了什么叫设计师小众品牌，见识了几十万一件的衣服….. 去了第二个月公司就在新三板挂牌上市了

这家公司物流业务上没什么好讲的，都是一些常规性操作。想说的是，有一个创业初期就跟老板在一起工作的物流主管，在我入职了以后时不时就在老板弟弟打我小报告，我入职不到一周，这是得有多大的危机感…….其实他不明白的是，公司想改革，引进一些外人进来，是帮助他们提升业务能力，真正受益的是他们，外人终究都是过客，在特殊时期有特殊的用处，骨子里觉得这些都是外人。所以各位如果遇到了公司重大经营性调整，可以OPEN点，彼此排除己见，如果对公司没什么危害，尽量协助职业经理人完成他的使命，内耗争斗，一点意思都没……最终这个物流主管很快就回东北老家了，而且人在争斗的时候，随着时间的推移，程度愈激烈，越接近人的禀性，吃相也好看不到那里去…..哎

七

2015年8月去了一家天猫户外TOP10以内的纯电商品牌做仓储总监，双十一销售13万单/0.5亿左右吧。挺有意思的，这家公司要上WMS系统，时间很紧迫，我跟上家公司商量，给到了一个月的过度时间，如果新东家确实比较好，你就离职吧（领导是多善解人意啊）…..就是时间你自己安排，一个月内，想去那家公司上班就去那家公司上班……

其实我对WMS系统真不了解，但是实操业务肯定是没啥问题，刚好有这样一家公司找上门来，让你练手，你说心动不心动啊….好在，结果还是挺满意的

当时的情况一条主通道2米，2条1米的辅助通道…..一层1200+2层500+3层500+旁边临时A仓500+旁边临时B仓600+旁边唯品A仓300挪用，合计3600㎡，存放50多万件库存，双十一预测15万单（实际13万的样子），第一反应肯定是现场要爆了，有没有WMS其实关系不大…..EDB也可以应付的

     8月底去的，9月初了解业务情况，确定仓储整改方案，中旬WMS供应商调研（当时一下拉了6家  Infor、富勒、唯智、巨沃、通天晓、网仓科技），下旬讲标评审敲定，10月上旬实施，硬件采买，同时包含一层单通道调双通道（图1、图2）,及其下图二三层货架搭建整改…..每班十几个临时工、两班倒，本来预计一个月的工作量10天完成哈哈，这个是在不影响业务的情况下，而且双十一前期本来就忙的要死…….还要换系统，反正基本上没人看好，但是老板也没怎么干预，赌性也大，如果这次双十一瘫了…….

整个10月，基本上都是11点左右回去的，为什么呢…..因为公司木有IT，一年招了好几个仓储总监都跑了，因为仓库都是老板的亲戚，可想生存多艰辛啊…..其它不八卦了

因为入职的时候，就认定自己在这家公司肯定不会超过半年，公司文化跟我的性格格格不入，类似洗脑文化比较重吧，都这个年龄了，一些固有观念还是比较难改变的。所以公司想上WMS，心里肯定是迎合，但是对WMS一窍不通怎么办，那就找市场上知名的就好了。WMS比较棘手的就是接口联调，按照正常周期时间肯定不太能完成，好在菜鸟接口比较成熟了，快递对接菜鸟+顺丰，另外平台接口对接阿里推的奇门（那个时候跟奇门对接的商家很少），26号奇门接口关闭，23号凌晨才通了…..如果想长期在这家公司做，应该叫停WMS项目，就算没有WMS，这种体量跟纯电商业务，也不是太难的事，应该通过双十一奠定在公司的地位。而且当时希望这个项目失败的人也挺多的，想看笑话哈…….

10月25号中午吧，通过压力测试，一切正常，所以带项目组人员庆功去吃饭了……然后老板侄子把老板喊到仓库来了，打电话叫我回去，我没当回事，继续跟他们吃饭….后面其它人打电话给我，说大老板来仓库了，回到仓库大老板等了我有1小时吧…..估计老板本来只是生气想数落我下，结果他选择了从业务的专业性上质疑我，本来连续一个月加班心里也一肚子火，业务上我逻辑思路还是比较清晰的，结果到后面老板说…..你不用仓库了，我自己来管，大不了我叫10万人过来......事后可能冷静了下，让我继续干着，但是觉得没啥意思，没过几天就离职了。

下面这张图，是我根据之前的运输评审修改的，把软件方实施经理也给忽悠住了，确实像专业人士做的，反正整个项目期间，除了项目经理，没人质疑我的WMS专业性，哈哈…..总体来说，这家公司我也达成了自己的目的，老板也非常支持，货架采购，整改期间每天20来个临时工项目整改需求，实施期间所有招待费全报（我硬生生把甲方做成了乙方，天天伺候乙方去了，因为不懂哎，只能招待好他们，希望他们认真干活），平常小组产能比赛现金激励………我也对得起老板的这份信任，工作排的满满的

软件真的只是很多工具里的一种，国内现在造成的风气就是没有WMS软件好像仓库就管不好一样……当然造成这种局面因素很多，具体也懒得说了。

  八

后面去国内比知名的物流软件公司待了几个月。身份角色的转变比想象的痛苦，软件方根据需求报价，按照需求实施。但是作为甲方出来的，在道德情感层面上，明显偏向甲方，从开始的力求项目完美，到后期近可能少挖点坑……

甲方嘛，可以深耕，极致化，解决问题的方式相对灵活点；乙方嘛，视角会更全面点，但是也导致很多事情无能为力，所以每个项目下来，多少都有些不太尽人意的地方,这种情感上的失衡，有时挺难平衡的。

九

现在在一家传统零售公司，一待就是3年多，当时那些打赌我干不过3个月、半年的，到现在红包也没发给我，请我吃一顿饭……

为什么在这家公司待这么久，主要是输赢看淡，不服也不干，很多事见怪不怪了。不过内心真的期望物流导向越来越好，真正为终端零售服务，为货品高效益流通服务。虽然现在很难，也很无奈，圈子里早以沦为一些笑料，但是真心期望越来越好，做好自己的事，贡献一点是一点。

作者：洪佳君，鞋服物流多年从业经验