“百亿”中通，百炼成钢

双11之前，老鬼在上海中通总部跟朋友聊天，期间朋友提到这样一个事：今年总部的转运中心专门设置了一个特殊的岗位——泊车员。

泊车员的任务只有一项，就是驾驶着拖头将已经装满货物（包裹）的厢体统一停放在规划好的位置，一方面为后续进港卸货的大车让位，另一方面负责出港的司机按调度直接挂上满载的厢体就能即刻出发。如此无缝衔接，最大程度节省进港车和出港车的停留时间，同时避免两者“打架”带来的拥堵，从而提升转运效率和场地利用率。

事实证明，泊车员的设置不但必要，而且发挥了巨大作用。因为量的增长太太太太太快了。11月11日当天——

11时01分，快递订单量破1亿，较去年提速3小时40分；

15时52分，快递订单量破1.5亿，超过去年双11当天的总订单量，提速7小时53分；

23时31分，这一数字突破2亿，创下了国内快递单日订单量最高的新纪录。

与此同时，截至20时10分，全网总揽收量达到8760万件，超过2018年双11当天总和；一个半小时后，21时44份，揽收量突破1亿件，再创新纪录。

就在今天，刚刚，11月12日18时32分，又一项新的纪录在中通产生——2019年中通快递全年累计业务量突破100亿件。

这是什么概念？

国家邮政局统计的数据显示，2013年全国快递的业务总量还不足百亿，具体为91.9亿件；到2014年，中国快递正式进入“百亿时代”，业务总量为139.6亿件。

从一个国家的“百亿时代”到一家企业的“百亿时代”，中通全年业务量破百亿的意义和分量不言自明。

罗马不是一天建成的，中通的“百亿时代”同样也是日积月累的结果。在老鬼的朋友安德华看来，这是天时、地利、人和三个关键要素共同叠加之后的化学反应。

因势而起，顺势而为

所谓“天时”，即赶上了一个好时代。

在评价以及展望中通快递的发展历程与未来规划时，赖梅松曾公开提及过一条原则：

中通一定是在恰当的时候做恰当的事情。

深耕快递主业、进军国际和快运、布局商业和云仓、加码科技投入、试水传媒营销等生态体系拓展以及接受资本合作、牵手阿里菜鸟、组建合资航空公司、启用全货机等市场动作，都是在该原则下做出的适时选择。

这利“水到渠成”式的履带式发展实际就是顺势而为。但老鬼想说的是，这一切的基础和核心，都离不开“势”。

这个“势”，源起于2009年。

对于民营快递来讲，2009绝对是一个神奇且值得纪念的年份。这一年，有两件事情影响至远——

一是修订后的新《邮政法》颁布实施。

看过电视剧《在远方》的老铁们都知道，在2009年新《邮政法》颁布实施之前，所以的民营快递都是在违法经营，随时面临打压。这次修法正式确认了民营快递的法律地位，也由此开启了民营快递大发展的新时代。

二是电商爆发，第一个双11应运而生。

关于双11的过往以及对中国快递业的影响，这里就再赘述，相信每个人都有切身体会。

前者为快递营商环境清理了一系列体制性障碍；后者则给加盟制为首的快递爆发式发展提供了风口机遇。

成立于2002年的中通，就是赶上了这样一个好时代，然后背靠自身的努力和积淀紧紧抓住了这个千载难逢的机遇，一鸣惊人。

基建狂魔，耐性十足

电商爆发催生的包裹潮，客观上直接推动了通达百等加盟制快递的发展。尤其是每年一次的双11，更是对整个快递业的大考和洗礼。

纵观过去十年双11，所有快递公司都要面对的一道必答题就是——产能是否跟得上？能不能消化旺季带来的增量？

产能主要体现在场地、车辆、设备、系统以及人员保障等方面。简单概括一下就是，运力、人力和算力。

所有的产能要素里，场地是最稀缺的资源。

也是在2009年，赖梅松一改同行们“以租代买”的传统做法，力排众议，坚持将公司经营的利润拿来买地，而是大量购置土地，并用于核心区域及城市的转运中心建设。

对此，赖梅松曾说：

“和其他企业相比，中通确实做了不一样的事情，虽然当时利润还不太多，但全部投到了基础设施建设方面。我们感觉到快递行业大发展的春天很快到来，必须为未来打下基础。”

正是受益于这种前瞻性的投入，2010年中通在上海青浦区华新镇建成了第一个自主产权的厂房，从此一发不可收拾。

中通快递“基建狂魔”的称号也由此而生。

几乎与此同步，中通快递的业务增量和后劲也逐渐显现——

2011年，中通全网业务量为2.79亿件，市场份额约7.6%。随后7年，随着一系列基础项目的建成和投产，中通跨入高速增长的轨道：2016年市占率已上升至14.4%，业务量45亿件，稳居全国首位；2017年完成62亿件，市占率15.5%；2018年达到85亿件，市占率16.8%。从业务量看，中通2011-2018年均复合增长率（CAGR）达到了63%。

直至今天突破100亿件，“百亿”中通又站在了一个更高的起点。

“可以说，没有这方面的提前投资，中通不可能发展到今天的规模。对未来我们看得非常清楚，中通还会投资数十亿元，用于基础能力建设的投入，以迎接快递行业进一步的市场释放。”

赖梅松的意思已经非常明确，即便是在业务规模和产能建设方面取得了领先优势，但中通人建设的热情并不会减少，脚步也不会停止，而是要越走越快。赖梅松这种“领先的基础建设与投入”理念，也被作为企业管理上的经典案例写进了哈佛商业评论。

通过多年的持续积累，中通全网的产能已经实现了在从量变到质变的跨越。快递公司的崛起并不存在什么“一飞冲天”，所有的“惊艳”背后都离不开“十年磨一剑”的坚持。

所谓“地利”的要义，即在于此。

同建共享，稳字当先

在哈佛商业评论的案例陈述和总结中，中通“后来居上”的秘诀除了基建方面的产能优势，还有另外三个关键因素：“同建共享”的基因、高效的运营和赋能、稳定的网络和服务质量。

这也是安德华口中的“人和”。

我们都知道，中通成立于2002年，相较于1993年成立的申通、1999年成立的韵达以及2000年成立的圆通，中通的起步可以说最晚。但最晚起步的中通，起点其实并不低。

因为中通快递并不是赖梅松的第一次创业，在此之前他已经通过木材生意积累了人生中的第一桶金，而且还是当时杭州经营木材生意最好也最赚钱的年轻人。另一位创始人赖建法也在参与中通快递之前通过自己的努力基本实现了财务自由。

因此，在追忆为什么会投身快递这个行业时，赖梅松才将其归结为“偶然”——

申通的老板陈德军是我的同班同学，我的很多同学都在做快递。同学之间，我在杭州他们也来喝喝茶，有时候来吃吃饭，我们大家聊聊，就动员我去做快递。到2001年的时候，我们几个小伙伴去批了一本营业执照，叫浙江中通速递有限公司。但当时我们没想自己做，本打算我们投一些钱，让别人去打理，因为对这个行业不是太了解。结果我们注册了以后快递圈子里面的人就说，赖梅松他们投了2000万要来做快递了，越传越厉害了，我们没办法，骑虎难下，然后大家就推我到上海来做快递。

虽然转投快递，但经营木材生意的生涯给赖梅松积累下了一条宝贵的经验——干一行你就要爱一行，执着、专注、坚持。

放弃赚钱的木材生意，然后ALL in一时难以赚到钱的快递，就是源于这份执念。开始营业第一天，中通只有57单，开了五辆车。之后每天都在赔钱。

怎么办？“穷”则思变。

同建共享的基因、高效运营的机制以及稳定的组网模式就是在这期间埋下种子，生根发芽。

2005年，几年的摸索和尝试中，赖梅松深知华东快递市场竞争之激烈。他注意到同行的班车网都很密集，但是从来没有一家公司跨出华东，跨出长三角的。于是中通开始第一个开通跨省际班车。从华东往珠三角跑车，往渤海湾跑车，然后延伸到往全国的中部省份。这些班车开起来，既给网点增加了竞争力，同时又让网点赚到了钱。

班车开起来了，但在城里还是竞争不过老大哥。赖梅松此时又关注到，大家在农村等欠发达地区、二三类地区的水平都差不多，于是创造性地提出了有偿派费这个关键举措。受益于此，中通的网络迅速壮大，而且稳定性强，在局部地区的网点甚至比当时的老大哥还要好。

2010年中通又做了一个大动作——股份制改制。当时有70个转运中心，但基本上都是加盟商所持有，通过股份制改制，让这70个人都成为总部股东，共同结成一个利益共同体、命运共同体，一起把蛋糕做大。股份制改造的直接效果是统一了思想，保证了全网步调一致，作为中通的一份子，既能够收获经营上面的红利，又能够获得品牌上的利益 、品牌增值的红利。

在此期间和之后，为了增加员工的收入和获得感，中通还将第三方的车辆、路线全给收回，进而成立了员工持股的股份制车队，极大增强了中层干部和一线员工的稳定性和积极性。

……

类似的举措和例子还有很多，正是这些点滴之处的创新和管理、经营上的精益，才形成了中通今天的沉稳作风。

百亿中通，百炼成钢。

身处这样一个大时代，站在这样一个新起点，中通接下来应该也肯定会有更大的作为。路漫漫其修远，诚如赖梅松在捧起2018年度风云浙商的奖杯时所言：

我始终相信快递业还是刚刚开始，它一定会诞生伟大的企业，万亿市值的公司，因为老百姓有这个需求。