物流商业模式创新盘点：菜鸟网络、京东物流、准时达、商桥、安能、德坤、壹米滴答、三志、路歌、满帮......

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从2015年至今，经罗戈网观察，行业内多种创新模式正在涌现，比如通过加盟式快速实现网络化并取得成本优势;区域小霸王联合专线联盟快速发展;基于大数据、物联网、人工智能打造的供应链生态圈;以“单元化智能快件箱”为核心打造的高效率运输体系;通过信用管理、供应链重塑去打通链接产业链的互联网平台......

我们不妨从技术创新、生产力创新、管理创新三个维度去看看这些模式中有哪些典型案例？

一、技术创新：大数据、人工智能、IoT驱动

1）菜鸟网络：社会化协同零售供应链运营平台

菜鸟的战略目标是要实现“全球一张网”，“成为全球的基础设施”，并把这一目标明确为“一横两纵”战略。

所谓的“一横”，就是加大技术投入，做行业数字化升级的引擎。这也是进入“科技+新零售+全球化”的新物流赛道的关键驱动力。

而“两纵”，一是打通线上和线下、B端和C端供应链，打造基于新零售的供应链解决方案。通过快递、干线运输、仓配、末端等的基础设施以及在城市、农村建立立体化的仓储，帮助商家库存精准下沉，提前分货，最后末端配送到消费者身边。另一个就是全球化布局，包括全球运输网络、全球供应链网络和全球末端网络三大体系。

菜鸟网络的做法是基于社会化协作，实现商品全链条数据化管理、智能调度与全局优化。

在基础层，通过底层地址库、电子面单、数据推送等技术，创造标准化订单管理标准，连接平台合作伙伴。在业务层，以数据、智能算法算法与云服务，为物流业务提供技术支持，提升仓、干、配运作效率；在优化层，统筹仓储、路由、运力网络，实现业务与订单驱动的物流网络全局优化。

2）京东物流：基于自建的零售供应链运营平台

相对菜鸟社会化协作过程中对合作伙伴的数字化改造不同，以自建为核心的京东物流自成立开始，就带着很强的数字化属性。

京东目前有 X 事业部和 Y 事业部两部分，这是京东出于对未来零售布局的考虑。X 事业部里面主要是对智慧物流研发布局，即无人车，无人机，无人仓，通过这些完全智能化，通过机器人来解决，形成全新的零售运营模式。

而 Y 事业部，则是通过供应链体系的这种流程再造，通过优化供应链来实现新的零售业的一个业态，这是从研发体系，特别是数据运用方面的探索。比如说京东很多商品的评价，从这些评价里能够挖掘出很多东西，包括用户的情感，用户对商品的体验，瑕疵和不足，需要改进的空间，京东 Y 事业部的数据决策能通过这些，利用人工智能，把消费者的需求进一步挖掘出来，反馈给品牌商，让他们持续优化迭代产品。

这样“X+Y”的融合，其核心是围绕数据挖掘、人工智能、流程再造和技术驱动四个源动力，整合形成京东“商品、价格、计划、库存、协同”五大领域的智慧供应链解决方案。

3）准时达：平台型的B2B供应链生态

从消费互联网（B2C）与工业互联网（C2B），制造业正在走向全面以大数据驱动消费者深刻洞察的实时、敏捷、柔性供应链的变革。

随着前端制造业的变化，中间物流供应链也会随之变革，需要运用打造一套“制造业+互联网”的工业链管理体系，把从原材料生产制造到仓储管理，到货物运输，再到售后，通过互联网链接在一起。

准时达的做法是通过同一平台把品牌商、供货商、制造商、服务商、渠道商、终端消费者串联起来，通过AI、大数据、IoT等这些新型技术为它们提供可视化、协同和数字化，实现不同角色的协同和信息传递的无缝链接与动态可视，降低库存，减少波动。

准时达的生态构建主要分为天网、垂直骨干网、地网三大部分；天网则是上面介绍的实时协同平台，垂直骨干网是一个业务层，可以看作是准时达的产品，地网则是更像是一个网络联盟，聚合了众多物流与供应链企业。

这和其他物流企业所说的“天网+地网+人网”三网合一略有不同，这类型的企业服务人群更多是面向C端面向消费者的服务，所以要编织一张“人网”提升消费者体验。而准时达的“天网+垂直骨干网+地网”面向的是B端生产制造业，根本性是优化成本结构，涉及到整个制造前端有很多需要优化的部门，服务的流程和方案更为复杂，需要从计划、采购、生产、销售、商务、税务、关务等多个方面去考虑供应链运营的难题。

二、生产力创新：极大地提高物流运营效率

商桥：打造以科技为驱动的新物流运输体系

商桥通过“一级分拨中心和核心二级分拨中心自营，二三级分拨中心和末端收配点加盟”的模式，以分拨中心为节点，强控主要操作场景和交易场景，快速形成全国性的网络。

2017年启动创新的“公交货巴”标准化服务产品和共享标准化的箱体，以“单元化智能快件箱”为核心，形成货物的全品类链接，省去货物中转运输的低效率作业，并通过快件箱的科技赋能、数据赋能，形成箱、车（或铁路/或船）、货最直接高效的匹配和连接，打通分散、低效、不透明的传统物流运输体系。

相较于传统网络架构，商桥单元化公交货巴的运营架构在组织上更加强调扁平化，只设置一层堆场分拨站点、运行货巴班车把各站点串联打通、各分拨站点下辖发展一层收配网点或收配服务商，管理更高效。

该模式已受到资本青睐，于2017年9月和2018年8月分别获得5000万和2.5亿融资，相信会在资本的推动下迅速发力。

三、管理创新：巩固网点生态体系组织的平衡

1）安能：加盟式网络快速扩张

安能通过“中心直营+干线直营+网点加盟”的模式以加盟制方式在零担市场开创先河，打破了传统零担直营物流核心资源：网点、分拨、线路、车辆的组织关系方式。

核心通过建立加盟门店，收揽客户货源；直营分拨中心+运力自有+金融+合资多方式整合；利用平台做批发，让利专线与加盟商，从而快速构建起了一张铺设全国的货物流通网络。

同时，安能对于加盟商网点的管理方式相比传统模式又进行了升级，链条扁平化，从多级加盟向一级加盟调整，巩固了加盟模式的发展基础，减少中间的“盘剥环节”，巩固了网点生态体系组织的平衡。

这种模式在短期内取到了快速发展与成本的优势，实现了网络化，网络覆盖已基本搭建完成。

2）德坤：专线融合&枢纽共建

德坤供应链属于比较早开展“专线融合”战略的一家企业，由原好友汇（2013年成立）的9家联盟成员合并而成的新的大票零担网络公司，2016年8月发布“大开放、大融合”战略，过网点合伙人、线路合伙人、三方合伙人、车辆合伙人的加入，构建德坤“合伙人＋”大平台。

2017年启动了“枢纽共建”计划，在各城市枢纽，德坤通过自营+控股的方式，开展规模化集约，通过枢纽的二十四小时运转，将原来专线的一天一次的规律分拨提升为每日多次定时分拨。

2018年开始全面建网，并持续推出“一票通”、“德坤快线”等运输产品。2018年4月获得了海尔资本数亿元A轮融资。目前正以构建核心流通网络+构建核心转运基地，以甩挂运输为依托，加大货物集约能力及周转能力，降低车辆单边里程，提高驾驶效率。

德坤的扩网方式是通过与当地资源方成立合资子公司，子公司由德坤控股，德坤统一IT系统、品牌和财务管理，其他由当地资源方管理，“省际干线控股自营+省内区域网络加盟+园区枢纽场站控股自营”的模式。走的是比较稳健的方向，但建网的速度会较慢，胜在服务质量可控。

3）壹米滴答：小面组大面，A+B网发展

不同于直营与加盟模式，壹米滴答在网络组织关系上通过以“小面组大面”的联盟方式，由区域零担小霸王结合构成基础网络（B网），核心区域（华东、华南、华北）自建网络（A网），再通过企业“带网加盟”组建大网（A+B），将最初六个区域网的互联互通逐步发展成A+B的全国性网络。

目前，壹米滴答正在往综合物流的方向在走。一方面，壹米滴答继续做强做大零担快运主行业；另一方面，壹米滴答进一步孵化新业务，发展仓储、落地配、金融等业务，加速向构建综合服务平台迈进。

4）三志:股份制线路起网，阿米巴管理模式

通过在每个省份设立多个子公司，吸引专线网点加盟，统一使用三志品牌，交叉控股，子公司间接持有三志物流股份。通过此模式，2018年三志物流已与多家物流企业合作在各地成立子公司，目前全国设有子公司100多家，扩张速度很快，年货量420万吨，营业收入达25亿元。

股份制线路阿米巴管理模式，把每一票货从员工到总部形成合理的利益分配机制。

三志物流采用的是“省际干线整合入股自营+省内支线加盟+收货网点加盟”的模式，将子公司成长为枢纽，通过子公司运力车队，实现子公司之间直达干线网络，形成全国性的长途干线能力。子公司枢纽的市内配送和省内支线则通过加盟的形式快速去构建更密集的网络，提高取货配送能力。

此外，在政策和新技术的环境下，近年也出现了一些平台型无车承运人，通过信息凑合链接货源与运力之间的交易，并延伸出覆盖车油、ETC、新车、金融、保险、园区等服务的一站式新“互联网+物流”平台。

1）路歌 ：供应链重塑打通链接产业链

2012年，路歌升级为无车承运平台，开始做运力供应链的承运服务，做一站式解决方案服务，一头对接货主和3PL，一头对接信息部和卡车司机，通过建立信用关系把司机和信息部直接连在一起，实现供应链重塑。并在2015年年初就完成了A轮和A+轮近1亿人民币融资。

在路歌的生态模式中可以看到，卡车司机社区占据着很重要的地位。这个生态模式司机是在最底端，左边是无车承运的支撑平台，打通运力产业链，右边是卡车的后勤服务的集采平台，左右两边打通就是后勤产业链。而这两个产业链之所以能够打通是要靠下面绿色部分的卡车社区，需要通过信用管理、供应链重塑，去打通链接产业链盈利。

路歌目前更多是通过打通产业链上下游来实现盈利的，而这关键核心是把信息服务转化为信用服务。一是把自己变成无车承运人，深入其中去做业务。二是做金融的连接，提供金融服务。其三是要把服务于黄牛（信息部）转变成服务于更广大的司机群体，做卡车后服务市场。

2）满帮：物流的基础设施建设

去年11月，货车帮与运满满联合宣布战略合并，合并前两家企业的模式类似，都是通过由三方、大车队、专线、个体司机组成的运力池和货主、三方组成订单池互相信息凑合，促进信息匹配的效率。

合并后在车货匹配市场有了足够高的市占率后，满帮已经成立9个事业群，将业务覆盖到物流的各个细分领域，并尝试国际化。

目前，满帮已设立会员、交易、自营、车后、能源、金融、基础设施、智能驾驶及满帮国际九大事业部，业务从公路领域拓展至综合性物流平台。

会员事业群聚合车货需求信息，搭建车货匹配信息平台；交易事业群实现车货匹配通过平台进行交易；自营事业群通过自营运力及社会运力完成高端车货运输需求，提供定制化服务，比如5月份收购了志鸿物流；车后事业群是新车、轮胎、零配件等服务。金融事业群是针对用户的个人信贷业务、抵押租赁等金融、保险服务；能源事业群为布局能源领域；

在满帮完成强大的“天网”布局后，通过基础设施事业群进入物流数字港领域，打造“地网”。

为了满足未来物流行业发展，满帮集团成立智能驾驶事业群，布局无人驾驶，重新定义重型货车。满帮参与控股的智加科技，目前已与一汽解放合作展开无人驾驶卡车测试。

可以看出，满帮一方面在将油品、ETC、车货匹配等业务做得更深，同时也在发力自动驾驶、新能源汽车等新兴领域和国际化布局，持续进行物流的基础设施建设。

除了以上这些，创新的商业模式还有很多，比如通过线下物流园区+甩挂为切入点的互联网+物流园平台天地汇，通过线下建立城市物流节点，整合社会运力和散落在各小区域的区域配送打造全国网络的交易网络平台卡行天下，通过快递、快运、供应链等八大板块打造的供应链生态圈平台平台等等，这里就不一一细说了。最后说个事：

罗戈研究将面向全物流与供应链行业收集科创案例，谱写《2018物流创新图谱》，同时也将于12月21日在“2018创新物流企业峰会暨LOG年会”上为入选企业颁发“2018LOG中国物流创新企业”奖。

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