新冠肺炎疫情下的反思，关于货量激增，仓储物流企业如何高效应对

新冠状病毒肺炎期间，武汉属于全国疫情最严重的城市，救灾物资这些配套的作为后勤保障的设施设备的需求量也开始激增，全国的爱心人士以及爱心企业纷纷伸出援助之手，捐献物资、捐款。

一边是要对全国各地发货过来的大量的物资完成接收，一边是基于武汉各医院以及其他场所的需求进行物资发运，负责管理救灾物资的武汉红十字会，面对激增的订单量，暴露出仓储管理上的漏洞。

从仓储管理的角度，我认为暴露出来了，发货准确率、库存准确率、发货效率、仓储布局等方面的漏洞。当然，好在这些问题出现不久，武汉红十字会就做出了将仓储管理临时委托给了专业的物流公司来运营。之后，我们就没再听到过救灾物资仓储管理方面的负面消息。

武汉红十字会的核心职能毕竟不是仓储管理，所以，当订单量激增时暴露出来的仓储管理方面的问题，我们多少可以给予理解。但是，对于专业的仓储物流企业而言，这是一个非常好的思考机会。

因为，在我们的日常工作中，也存在订单量激增的时候，除了客户企业自发的促销之外，还有我们耳熟能详的“购物狂欢节”，比如每年的6月18日促销，双11促销，双12促销等。

今天咱们就一起探讨下，中小仓储物流企业在面对订单量激增时，想要高效应对，应该从哪些方面准备。

仓储管理，离不开三类资源，场地、人员和设备，所以，在面对订单量激增时，我们也仍然可以从这三方面的物流资源入手。同时，要兼顾到运营管理中的三个约束条件，时间、成本和质量。

也就是说，我们需要在保证时效、质量的前提下，通过对场地、人员和设备的优化配置，在尽可能不增加太多成本的情况下，最终实现订单量激增下的仓储业务平稳过渡，给客户交出满意的答卷。

01-场地

客户订单量激增，意味着仓库的收货量也会突然增加，而且，在正式开始促销之前，会有一个不断“填仓”的过程，也就是说，真正促销开始前，每天的收货量会远大于发货量。

很多人会说，爆仓的话就租仓库增加仓库面积呗，外租仓库确实是一个不错的主意，如果你的企业资金足够充裕，而且又不在乎因此带来的成本增加的话，倒是无所谓，有钱任性。但是，我相信大部分的仓储物流企业还是会先考虑一些保守的措施。也就是基于现有的存储现状进行优化。

1.1整理货位

我的第一个策略是“整理货位”，其目的是通过对现有的货物存储情况进行整理，从而释放出来更多的排位，这里面有两个抓手：

1）扣货产品管理

合同物流的仓库管理中，通常是三种质量状态的货物并存的，包括，正常产品、待检产品以及扣货产品。待检产品在通过抽检后，合格的会转回正常品，不合格的会将状态修改为扣货，扣货产品除了生产原因造成的不合格之外，还有货损产品、过期产品等，几乎是不可逆回到正常品的。

所以，大家可以理解为，扣货产品基本上是“死库存”，也就是说，这类库存平时不会有太多的操作，最终大概率会等待报废。如果仓储物流企业在当地还有其他的仓储项目，而且有富余面积的情况下，可以考虑将此部分库存临时转移走，从而释放出来更多的排位预留给即将到货的“填仓”的货物。

2）大货位的管理

为什么要重点关注大货位呢？

因为大货位的存储能力虽然很强（面积利用率高），但是受存储规则的限制，比如，同一个排位只能存放同一个代码批次的货物。当发货时，只是从该排位取走一部分货物的话，就会出现这样一种情况，系统内该排位是不可用的，但实际上，这个排位还有存储空间。也就是我们常说的，排位的满载率低的情况。

对于这种情况，最好的方式就是每天抽出时间，由系统文员筛选出来那些满载率低的大排位，建议是30%以下的。交由叉车司机进行货物转移，将大货位上剩余的货物，转移到那些存储能力小的货位上（比如，横梁式的单进深货位）。

1.2越库配送

所谓的越库配送，其实就是我们常说的Cross Docking。越库的目的就是通过模式创新，尽可能让部分收货的货物少占用或者不占用现有的仓库存储空间。如何来实现呢？

我们先来了解下传统的仓库作业模式，传统模式下的收发货是，先收货，然后，将货物转移至仓库的排位上，然后，再根据订单备货，最后装车发货。这里面涉及到一个订单分货的逻辑，那就是，订单所分配到的货物，其实物库存就在仓库的某个排位上。

创新的越库配送模式，其实，就是从分货的逻辑上做的特殊操作，最常见的类型是，从即将到货或者正在卸货的库存中做文章，比如，订单需要的产品A，仓库的库存中有足够的A产品的库存可用于分货，但它们都在排位上，如果此时正在卸货的货物中，也有产品A，这个时候，就可以通过人工干预，要求仓管员收产品A时，尽量不安排叉车司机上架，直接放在收货暂存区。

一旦收货完成，发货订单下所需要的产品A，可以直接从收货的暂存区取货，然后转移至发货暂存区。一定会有朋友认为，这种操作打乱了仓储管理中的“先进先出”或者是“先失效先放行”原则，越库配送确实是会造成这种问题的，所以，在实施此种操作时，尽量是提前跟客户沟通，避免产生误会。

像此次武汉红十字会在仓库管理中，对于一些特殊的订单需求，因为订单量需求足够大，很多物资还没到失效期估计就已经用完了，所以，完全可以采用越库配送的操作，也就是医用物资卸货完成、清点完毕，并进行质检确认后，就可以无需入库，而是直接参与到发货的订单中。

另外，对于一些医院紧急使用的物资，红十字会的仓库内没有足够多的库存，如果恰好企业或者个人捐赠的物资，正好是在途状态，那么，从物流运营的角度，我个人觉得武汉红十字会完全可以对其进行指令上的干预，让货车师傅的送货地点由武汉红十字会指定仓库调整为应急物资的使用单位，无非是，安排专门的人员到使用单位进行验收确认，同时做好记录并完成交接即可。

1.3外租仓库

在考虑了前两种方式的基础之上，如果针对甲方给出的近期入库和出库货物的预测量数据，现有的仓库存储能力仍然无法满足的话，就要考虑启用外租仓库了。

面对订单量激增，我为什么不建议什么都不作为的情况下就启用外租仓库，因为外租仓库的管理就相当于“另起炉灶”，相当于做一次新的仓储项目启动了，是一个系统化的工程。如果就仓储项目启动，展开讲的话，至少需要半天的时间，所以，接下来，我简要概括一下，供大家参考。

１）资源准备

场地准备。这里面涉及到，仓库租赁、布局设计、地面存储排位画线、暂存区排位画线、虫害设施设备布置（如灭蚊灯、鼠胶等）、温湿度计布置、作业门标识张贴、作业流程看板、办公区域装修及布置、监控安装、无线安装等；

人员准备。这里面涉及到外仓项目负责人、叉车司机、仓管员、拣货员、系统文员、安全质量监管专员等；

设备准备。叉车、电动地牛、手动地牛、托盘、办公设施设备（如电脑、打印机）、打印耗材（墨盒、墨粉、打印纸）、系统终端等。

２）流程设计

这里的流程设计，按理说，外仓的管理参考主仓的作业流程即可，但是，很多时候，主仓和外仓并非是完全独立发货的，也就是说，我们针对激增的订单量，在整体设计时，并不会在外仓存储全品类的产品，因为在有限的面积内进行全品类的管理难度太大了。

外仓存储部分品类的货物的话（最好是工厂下线的大品类），那么，发货的订单就会出现两点提货的情况，这里面涉及到两种操作模式，第一种模式是，货物不动，提货车辆装完其中一个仓库的货物后，到另外那个仓库提货；第二种模式是，货物动，提货车辆不动，也就是，每天集中分几批将外仓被分到的货物，统一送往主仓。

这种主仓和外层配合的活动是需要更新到原有的操作流程之中，并跟相关的人员进行培训。

02-人员

2.1管理人员做能力补偿

订单量激增时，对于仓库基层和中层管理人员来说，提出了非常大的挑战。你可以简单地理解为，对于一个只能扛得动50斤货物的人，给他75斤甚至100斤的担子，或许短时间内他可以承担得起，时间一长，就不堪重负。

在仓储管理过程中，其实是一样得道理。我们的仓库主管以及基层的班组长，面对订单量的激增，现场的各种突发状况以及客户的需求变化等，会给他们打一个措手不及。这个时候，作为仓库的负责人，我们不能去抱怨仓库的基层管理人员的能力不行，最主要的是，你即使抱怨了也无济于事，言语说重了，没准会导致我们的下属人员冲动离职。

简单分析下基层管理者的心态，他们本身面对激增的订单量，就有点“消化不良”，如果再碰上，上级领导的批评，大部分人都会选择最舒服的方式，我不干总可以了吧？订单量大的时候，也正是用人的时候，除非这个基层管理者能力真的不行，那你该换就换掉。

我推崇的办法是“能力补偿”。如何理解呢？

就是从其他目前正常运作的仓储项目借调管理人员过来做短期的支持，让仓库经理去辅助现有仓库的仓库主管，让借调过来的仓库主管去辅助班组长。

这么做的原因是：一方面，高一个级别的人去做低级别的事情，他们本身就是过来人，比如仓库经理通常是从仓库主管岗位晋升上去的，对主管岗位要做的事情比较熟悉，可以给予技术上的指导；另一方面，现有的工作，虽然因为订单量的激增，增加了一些，但是承担的人数也由1个人变成了2个人，管理起来，当然，不会太吃力，只需要两人配合好即可；最主要的一点，高一个级别的岗位在做事情时会更多从大局观方面考虑。

这里的能力补偿，可以根据实际的情况来借调，并非一定要做到一对一的补充。主要是那些关键的岗位，以及现有人员能力不足比较明显的岗位。

回到武汉红十字会的仓储管理中，如果不考虑将仓储业务外包的话，能力补偿策略依然适用于他们，从红十字会总部支持，从全国各地的红十字会单位中，借调有经验的专家过来支持，当然，也可以从专业的物流公司寻求骨干人员支持。

2.2基层岗位适度延长下班时间

对于只有白班作业的仓库，针对订单量激增的情况，最好的方式就是适度延长白班人员上班的时间。当然，加班的那段时间要给员工一定的经济补偿，并做好夜间员工返回家中或者宿舍的在途安全保障。

而大多数的物流仓库是7*24小时，两个班组，一周倒班一次。针对这种班组设置，建议在每天的作业高峰期，安排两个班组同时上班。由于，白天的作业效率高，加上人类的自然作息习惯，建议，同时上班的时间避开凌晨0:00-6:00这个时间段（人们容易犯困，而且效率低），最好是在晚上的19：00-23：00之间。

对于三个班倒班的情况（每班12小时）就比较好处理了，将其中一个班组的人员拆散，分配到另外两个班组中，这样单一一个班组的作业人数相当于增加了1.5倍。提醒的是，由于每个月上班的时间相比以前多了几个班次，因此，在除了给予加班费补贴以外，可以考虑在作业量不太忙时候，安排一部分人员轮休。

2.3从其他项目借调人员或者临时招聘

1）人员抽调

如果延长现有基层员工的作业时间，依然无法满足每天的作业量，建议从其他仓储项目借调人员来支持。这些基层岗位的人员本身做的事情比较相似，所以，借调过来以后，通过简单的培训就可以上手操作。

培训的内容要涵盖正常的作业流程、仓库的布局图、安全以及质量方面的规定等，同时，保存好相关的培训记录。

除了从其他仓储项目借调人员之外，也可以从公司的其他职能部门进行人员借调，比如，行政部、人力资源部、市场部、财务部等，因为相对而言，这些部门人员对仓储管理方面的知识比较欠缺，技能方面肯定会存在不足，所以，对于这些人员，尽量安排到仓库管理员的岗位，协助仓管员清点货物，而叉车司机和拣货人员因为对设备驾驶有资格证要求，尽量不要让办公室下来的人员接触。

应对激增的订单量这段时期，企业一定不要吝啬对那些加班的，借调来的人员的激励，比如，可以考虑适当地提升现有的用餐标准，作业过程中，给员工发纯净水（夏天的话，可以发一些冰水）。

除此之外，办公室的那些管理人员，包括部门的主管、经理甚至是总经理办公室的人员，如果时间富余，也下基层锻炼一下，跟员工打成一片，这种示范效应，对员工而言，也是一种激励。我之前在做仓库的基层管理时，就见证过公司的总经理带着办公室的部分管理人员，来到仓库帮忙装车的情况。

2）临时招聘

如果从其他项目以及职能部门抽调，依然无法满足，就要考虑从外部进行临时招聘了。注意，如果只是为了临时「救急」，切记不要招聘太多人，因为招的人越多，等作业量减小的时候，辞退的或者调整到其他岗位的就要越多。咱们做具体仓储运营的，不能图一时之快，还要为以后的人员安置考虑。

在招聘的过程中，对于设备操作岗位（叉车司机），建议社招，因为这些岗位本身就带有国家认证的《特种设备操作证》，很容易筛选，千万不要为了着急用人，选择那些有技能却没有操作证的人员（因为一旦将来驾驶设备出现安全事故，企业的管理人员是要承担管理责任的，定责的时候会判其无证驾驶）。对于仓管员岗位，建议找以往合作的学校，毕竟，花在实习生身上的成本要比社招的人员低不少，而且学生这个群体也相对比较听话。

2.4建立关键岗位技能储备机制（长远考虑）

如果跟客户长期合作，那么，一两年下来，对于客户的订单量情况通常会有一个全面的了解。所以，在每年预期订单量增长之前（比如6·18，双11，双12），就可以做一些提前准备。

而这个部分，我想主要推荐的就是仓储企业建立“通岗制度”。鼓励各岗位相互学习，尤其是去学习设备操作岗位的技能，因为他们的技能别人在短时间内无法具备。除了项目组内部不同岗位之间的通岗，也可以组织不同项目组同一个岗位的人员通岗。

如何操作呢？在运作不忙时（客户业务的淡季），安排非设备操作岗位的人员参加专门的设备驾驶技能培训，一旦他们掌握了这项技能，就要给予适当的补贴。这些人在运作量突增时，都是宝贝，为啥呢？因为仓管员的工作，对一个非本岗的人员来讲，简单的培训，然后在师傅的指导下，就能上岗。可是，叉车司机或者其他的设备操作岗位，从新手到熟练至少得半个月甚至是更长的时间。

03-设备

仓储物流运营管理中所需要的设备，大的方面，无外乎存储存储设备以及搬运设备了，接下来，我也分别按照这两条线来展开。在正式展开之前，我们先来探讨下，是否存在不需要额外租赁设备的办法？

3.1提升上下架效率

叉车效率的单位是，每小时上下架的盘数。我们先来拆解下，叉车司机的作业效率跟什么有关系？

首先，叉车是由叉车司机来驾驶的，所以，跟叉车司机的技能的熟练程度有关；其次，从备货区至放到货架的货位上，包含了平面移动的距离以及上下移动的距离。也就是说，叉车司机的技能越熟练、取货和放货两地的距离越短、上下距离越短，效率就会越高。

咱们对这三个关键因素逐一进行分析，叉车司机的技能，无法在短时间内得到快速的提升，所以，想要在这个因素下功夫让叉车司机改变现状，有些难度。咱们再来分析剩余的两个因素，也就是有没有办法改变平行移动的距离以及上下架的距离？我能想到的办法就是，对仓库的货物布局进行分析，按照货物的快慢流进行调整。

我们可以结合客户的预测数据，按照“ABC分类法”进行管理。具体操作是：

把A类的物资定义为那些出货量大、频次高的产品，把C类物资定义为出货量小、频次低的产品。

对于A类产品，在入库阶段，就要考虑存储到靠近备货区的存储区域（一个仓库的区域可以分为装卸区、备货区和存储区）；同时，尽可能地把产品存储到货架的低层区域。

这么考虑的道理很简单，离备货区越近的地方，叉车上架和备货时的行驶距离就越短。另外，存储的层数越低，取货的难度就越小，上下架的距离也越小，叉车司机的上下架效率自然就提高了

3.2租赁搬运设备

1）直接借调或者租赁具体设备

第二部分我们探讨了人员方面的准备，人员方面的缺口，其测算的方式为：

各岗位缺口人数=每天增加的业务量/每个岗位的作业效率/每天的作业时间。

那么，设备的数量如何计算呢，假设计算出来的叉车司机的缺口是1个人，如果是两个班组运作，那么，相当于每个班增加1个叉车司机。因为叉车是可以不间断运作的（1台叉车2块电瓶），所需要的叉车的缺口数量也就出来了，需求为1台。

如果公司还有其他仓储项目，优先考虑从内部借调，其次，再考虑从叉车供应商那里租赁设别。

2）创新模式再租赁

直接租赁具体所需的设备，就像我们身体不舒服时，只需要头痛医头脚痛医脚那样。缺啥补啥是最简单的方式了，那么，是否存在一种方法，花低价，办大事儿？接下来介绍的这种方式，从成本角度较直接租赁更省钱一些。那就是找到其替代品。这个创新的背景，货物存储的是货架仓库，需要使用高位叉车进行上下架，电动地牛负责拣货。

我们都知道电动地牛的租金，是远远低于高位叉车的费用的（至少一倍的费用差额）。能不能用电动地牛替代高位叉车的一部分工作内容呢？答案是可以的。

高位叉车的一个完整的备货流程是：从备货区接收到取货的指令，然后平行移动至指定的排位，从货架上取下货物以后，平行移动，运送至指定的备货区。

熟悉这两种设备的朋友，应该知道，电动地牛跟高位叉车相比，其特点是：自重轻、最擅长的是平行移动。而高位叉车最擅长的功能是上下架作业（即往排位上放货或者取货），因为其车身比较重，所以行驶速度较电动地牛慢一些。

因此，这里的建议是，让高位叉车专注于货物的上下架，让电动地牛专注于平行移动，两者进行配合作业。当然，大前提是，需要通过系统或者其他的方式控制好备货的准确性以后，方可这么操作。

3.3租赁储存设备

仓库的储存设备，主要就是高位货架和托盘，其中，在应对激增的订单量时，我们通常不会考虑采购货架来满足存储能力的要求，原因有以下几个方面：

第一，订单量的激增属于突发状况，并非常态，既然做仓库运营，那么，我们就既要考虑满足客户的需求，也要考虑成本。购买货架的话，一次性的投入比较大，一旦作业量恢复到正常水平，相当于这部分货位就会出现闲置，无法带来经济效益，但是每个月的折旧还会正常记账，这笔帐算下来就不划算。

第二，货架从下单到安装完成，是需要一个周期的，等货架安装完成，没准激增的订单量已经过去了，就没有实际的意义了。

那么，想要提升存储能力，有没有别的办法呢？我之前在存储轮胎的仓库看到过那种“巧护架”，这种货架是可以临时制作的，尤其是对于那些无法正常叠盘的货物，可以借助“巧护架”进行叠盘存储，大家可以参考。也可以找那些设备供应商询问下，是否可以提供此类设备的租赁。

前面说完了货架，接下来简单说下托盘。其实，托盘的缺口是很容易满足的，因为目前市面上有一些大的托盘供应商可以选择，租赁方式比较灵活，可以按天付费。当然，也可以向内部的其他仓储项目借调。

以上，是我结合此次新型冠状病毒肺炎期间，武汉红十字会在仓储管理中暴露出来的问题，所联想到的，仓储物流企业在面对订单量激增时，该如何高效面对的几点建议，希望对大家有所帮助！