生产计划和控制【6】- 优化排程

一、赵智平老师观点：不排程 

赵智平老师是国内著名的TOC专家，对TOC在生产管理方面的应用炉火纯青，但是对于赵智平老师的不排程的观点，我认为是值得商榷。

下面贴出赵智平老师的观点：

二、真的不需要排程吗？

1、工厂现场的排程或调度

在真实的工厂场景中，排程或调度是客观存在的事实。比如，一个流水线，10多个人，班组长还是需要将10多个人分配至工位中，这个就是调度工作。当然调度有短期和长期之分，短期比如临时性的。短期的是需要作业的调度，而长期的只不过是预计的排程。注：一般短期称之为调度，长期称之为排程。

2、要做负荷评审，必然需要排程

图示是赵智平老师的负荷评审示意图，这里有一个细节可能赵老师没有十分注意：

一般情况下，在离散布局的条件下，一个工序往往与一个资源组匹配。一个资源组往往有多个资源，而且每个资源的生产效率可能相同，也可能不相同。把某一个工序任务分派至那一台设备，其呈现的负荷是不同的，尤其涉及到切换的工序任务中，负荷呈现的长度更加不相同。也就是说，如果不预先排程，做出来的负荷是假象，根本不是真实负荷。比如，一个染缸的一次洗缸，大约需要5-6小时，排大缸还是小缸负荷的长度是非常不同的。

三、如何做排程？

从上述情况看，可以得出两点：

第一，真实的业务场景是有调度的，而且调度是不可或缺的管理活动。

第二，排程不仅是短期的管理活动，而且是长期的预计的管理活动，与交期承诺和交期控制均有关系。如果不做排程，除非做固定式交期承诺，否则连识别CCR（关键产能资源）都是一个伪命题。

1、排程定义

排程是将工序任务与资源（设备、模具、劳动力）绑定的活动。排程是一个古老的活动，制造存在的时候，排程活动就存在了。

2、排程步骤

排程一般需要三个步骤：

第一，排序

排程首要问题是对资源组前的工序任务进行排序，根据客户需求的紧急程度、产出的绩效要求进行排序。

排序是需要基于工厂运作的绩效目标来的，而一般工厂的运作目标就是交付好、产出高和成本低。这三个指标在简单制造、一般制造中不突出，在复杂制造中，尤其突出了。

需要强调的是，JIT强调的是产出，且不要库存。所以，JIT必须以产能做缓冲的。可惜，这点绝大部分的精益顾问，要么不懂，要么无视。因为，不把产能做缓冲，违反了WIP=TH*CT里特定律。如果否定里特定律，那真的是无知了。

第二，负荷

排程首先是需要处理独立资源上的负荷。负荷有两个状态，已经下达和未下达的。未下达的负荷经过第三步的分派至独立资源上。这样，资源上的负荷虽然未锁定但是可以与预先分配。

负荷处理是一个复杂过程，有两个步骤必然处理：其一资源需要定义工序能力，而该工序能力与具体的工序绑定。其二是不同的产品与资源的对应关系，因为不同的产品在不同的资源上生产时，节拍是不同的。

如果不做APS高级计划和排程，一般人无法理解排程和排程的复杂性。汽车零部件行业的精益实施相对比较好，其实与汽车零部件行业的场景简单有关：需求简单、工序稳定、需求稳定，人员稳定、毛利率高，自然精益生产容易实现。其实，精益生产是贵族的游戏，一般的中小企业根本玩不起，也玩不动，这个也是绝大部分企业精益实施失败的原因。

第三，分派

有了排序、有了负荷处理，第三步则是可以分派工序任务。其实，排序、负荷和分派是三步循环的步骤，是一个迭代过程。

人工分派任务时，排序、负荷和分派均以经验为主，只能做最短期的、即时任务的分配，不可能做长期的优化。

第四、排程的意义

2015年兴起的智能制造和近几年的倡导的数字化转型，讲优化排程的可能性大幅度提高，尤其是80年代兴起的APS高级计划和排程软件的日益成熟，为优化排程奠定了良好的基础。

数字化转型的目标有两个显著特征：数据的自动流转和运行整体优化。

不做排程，可以说是优化就无从谈起。

注1：无论是JIT还是TOC的SDBR，均没有提供排程解决方案。JIT和SDBR其实是生产计划控制的方法。因为标准的S&OP过程（需求确定、主计划（RCCP）和相关需求（CRP）），TOC和JIT均没有解决方案。