陆奇：中国有B端弯道超车的能力 关键是产业生态的建立

他认为计算平台不断演进，从当前移动互联网到下一代的AI+边缘计算+5G，数字化的程度和规模将大幅提升。迁移过程中信息工业本身需要重构，新的计算平台也会逐步开拓新领域。中国将有丰富的创新机会，也有弯道超车的能力。尤其是在B端，中国有足够的内需，但关键是要建立核心的生态和技术，因为技术开发是需要生态的。

陆奇建议创业者从两个维度把握好机会：判断与决策、执行与建设。创业者要判断方向、时机、进还是出，以决定创新的方向，同时还要快速迭代、根据信号持续调整，不断摸索。在执行决策时，早期创业公司最重要的是关注两个点：尽快找到产品市场匹配，以及尽可能久地活着。

以下是陆奇博士分享全文：

数字化的本质及其创新驱动力

纵观历史，人类社会有三个财富创造体系，农业体系、工业体系、知识体系。这里要强调的是，物理世界里只有信息和能源，这三个体系创造财富时使用的信息和能源结构各不相同。

第一个体系是农业体系，它的核心是用免费的太阳能进行光合作用，基本上人类只需要发明简单的工具、驯化动物和植物，我们可以看到这条曲线比较扁平，因为信息结构简单。

第二个体系是工业体系，它的核心是化石能源，载体是电，电需要设备、基建、电器、电机等等，基于电创造财富的结构更复杂，需要设备和人的技能，我们需要大规模培养技能。

第三个体系从六十多年前刚刚开始，但是曲线增长的速度特别快，它就是我们现在核心的数字化驱动的财富创造体系。它的核心是在上世纪中期，我们发明了电脑和通用的计算能力，我们可以通过信息获得知识，用知识来创造新的发明，通过组合利用资源，更快地创造财富。

大家可以观察在世界上市值高的企业，如果倒退二三十年都会是石油公司、电力公司等等。过去十年、接下来十年大的公司都会在这条蓝色曲线上的。大家都是创业者，每一个创业者一定要想清楚，你所做的要在蓝色曲线上，不然你的增长速度、创造价值的规模不会有很大的增长幅度。这就是纵观历史，为什么我们说数字化是驱动创新的重要历史发展趋向。

数字化的本质是什么？任何数字化都有这以下图中所列出的六个核心要素，信息的获取、表达、存储、传输、处理、交付，缺一不可。为什么数字化有这么强大和持久的驱动创新效应和重要意义？因为从本质上讲，科学技术和创新都是基于我们对自然的理解，通过我们的通用能力来改变自然现象，满足人的需求。数字化就是针对人的需求和人要完成的任务获得相应的信息，通过电脑、软件、计算来大规模提高解决我们的任务、满足我们需求的能力和效益。

数字化深度广度不断提升，中国创新机会丰富

接下来讲一下数字化的趋势和发展规律。数字化的进程基本上都是由大规模的计算平台驱动的，在历史上它是以一定的速度往前走，平均每12年左右都有一代新的计算平台出现。任何一个计算平台都有前端来获得信息，通过手指、鼠标、键盘、声音、摄像头、自然交互等等实现；还有后端来组织计算资源，进行计算、存储、通信。

我们分析一下历史上的计算平台分别数字化了什么。第一代平台是从IBM开始的单板电脑，只是数字化了个人桌面文档处理。第二代是苹果和微软开启的，通过图像显示器的电脑加上局部网络，当时有了一系列的新的软件体系包括数据库、事务处理，综合在一起，第二代的计算平台数字化了企业内部的信息流通和管理，提高了办公室效率。

第三代是PC互联网，前端是浏览器，后端是基于全球规模的光纤通信网络。那么PC互联网数字化了什么？一、它数字化全球的基于文字和图像的信息传播，代替了纸张。二、通过网站内容、点击和搜索关键词，可能很多人没感觉到，其实它本质是数字化了人的兴趣和意图。这就是为什么广告是互联网自然的商业模式，因为有了兴趣和意图，有了商业的信息，我们可以做匹配。同样，电商也自然而然成立，商品的信息和交流被数字化了，主要是通过广告和电商，但是交易这一步，只有支付在线上，真正商品的交付都在线下，所以电商只是完成了其中的一部分。三、数字化了人的社交关系，社交网站在PC互联网诞生。同时还有企业数字化的渗透更下沉，更多企业的信息处理、交流和管理可以通过网站、互联网做更多的连接。

前三代有一个共同点，信息的获取都是通过鼠标键盘，信息交付都是通过图像显示器，这意味着人在信息获取中起主动性的核心作用，是人把对世界的观察用文字和图像来数字化。下一代移动互联网就不同了，因为信息的交互是手指、是摄像头、是定位器，我们数字化的范围大规模地扩张，我们从数字化信息、文字、图像转向数字化人的日常生活，包括社交、出行、支付。所以移动互联网大大推广了数字化的深度和广度，同时云服务把计算的规模、计算结果的交付能力大大提升。企业数字化的深度和广度也大规模推进，企业数字化的程度，特别是客户管理，整个客户流程都是移动互联网的结果，PC互联网做不到。

第五代是AI加上边缘计算加上5G，数字化的程度和规模将大规模提升。因为我们不再用手指、也不再用鼠标键盘，我们也不再用图像显示器让人来看信息，而是直接用传感器。我们也可以不再用图像显示器让人来看信息，我们可以直接用传动器。

关于中国信息化发展、数字化未来的发展趋势，有两个部分。信息工业本身需要重构，因为AI是一个新的不同的计算基质(substrate)技术，大家看到从芯片开始到底层软件到操作系统到应用几乎都要重新做，全部重构。另外，新的计算平台会逐步开拓新的领域，比方说区块链本质上是数字化的信任，可以降低交易成本。量子计算可以数字化更微观的世界，特别是化学过程、材料生成。

疫情之下，如何把握好数字化的进程？

在中国的环境中有两点要提出，一是数字化被大规模的计算平台驱动的发展过程中，基本上有两个现象：1、新一代的数字化覆盖了旧一代，或者覆盖的情况下深度加深了，对这一类情况在中国的创新环境、创业环境下我们要考虑适当的补课，因为你第一楼没造好就没法造第二楼，有些是需要补课的；2、全新的数字化领域像人工智能是可以后来居上、有弯道超车的机会，这是我们可以看到的数字化发展规律和发展的趋向。

在疫情下，企业面临很多挑战，但任何挑战都带来机会，比如对疫情爆发的防御能力将驱动核心科学技术的发展，高效的测试，疫苗的开发和药物的开发有很多科学投入和技术发展可以做，在加速疫苗和药物开发的进程中，数字化技术也将扮演重要的角色。

中国有非常好的创新机会。一方面是有非常坚实的基础，技术、人才、资本、市场基本到位。我们还有加速的机会，前沿科技、数字化、自动化、在线化等等。另外，中国的宏观经济驱动因素更为丰富，有城市化、消费升级、人口增加。而且中国经济更多元化，科技与数字化可以加速第一、第二、第三产业，只有中国可以长出一个拼多多、美团，其它国家长不出来。而一旦拼多多、美团在中国站住脚之后，它可以去东南亚、可以去拉丁美洲，把能力溢出，触达到更多国家。最后中国创业环境对创业者提供了非常好的学习和机会，不光看到其它地域的好的经验和好的案例，在中国本土也可以学到很多。

创新者的关键决策：判断方向、时机，把握突变机会

前面分析了数字化是历史潮流，在新的格局下特别是在中国有很多加速的机会。那么我们如何更好的把握这些机会呢？这里可以归纳为两个维度，判断与决策、执行与建设，决定做什么和怎么做。这就跟打仗一样，决定打什么仗、怎么打，是战略的核心。

我们先判断方向，任何一个创新创业的机会永远是三个方向的交集，技术趋势、市场趋势、产品需求趋势。技术趋势相对来讲比较容易判断，任何一项技术都有一定的发展时间和发展规模。市场也相对容易，一般一个大的市场有供给端、需求端、流通端，我们可以判断一些宏观驱动因素。最难的是产品需求的判断，很大意义上（我个人认为）是我们人类整体个对人本身的认知是不够的，我们对自己了解得非常少。

判断时机。Bill Gross做过大数据分析，任何创业公司成功要素最重要的是时机，什么时候进场是决定一切的因素。这里有结构化的原因，第一拨人是早期一些比较小众的人，只要是新的产品，再烂他也用，这些人就喜欢尝鲜。第二拨人对未来有一定的看法，想找新的技术、新的产品实现他对未来的理想。第三拨人是早期应用者，但这些人比较务实，采用的条件是我的竞争对手或同事们用不用。这里形成一个鸿沟，因为第三群人是一起跳过去的，你不用我也不用，你用我也用。用户人群结构的分布跟人的年龄、收入、地域分布相关，比如人在年轻时更开放，老了以后会越来越保守。所以任何一个技术性的产品都要走过这样一个曲线，大部分产品都死在这个鸿沟里，关键要抓住时间点，基本上快要跨鸿沟的时候入场是最好的。我这里也强调一下，是要找到量变突变到质变的机会，尤其是把握好突变带来的加速的机会，这就是前面提到的在新的格局下很多领域会加速。

判断方向和时机之后，大公司和小公司一样，要做进和出的决策。这个决定分五个层次，第一层最重要，依次类推。首先看进入哪个赛道，赛道一定要看风口的大小，增长速度和发展规模。选好赛道之后要看公司是不是有这个实力，创业公司就看创始人跟所选的赛道是不是符合，举一个例子，比如说姚明决定不打篮球了，他如果去打羽毛球，没有人会害怕他，但是姚明如果决定打排球，打排球的人会重视他，把他当做一个重要的竞争对手。第三重要的是市场，还是用姚明打篮球的例子，是去中国打，还是美国打，选市场的核心是一定要选一个池塘，你进去可以成为里面最大的鱼，这非常重要，第一名的毛利会比其它高很多，第二名、第三名会非常非常苦和难。第四看产品是不是有差异化的能力。第五看团队的执行能力是不是够强。

另外，判断和决策是持续的动态过程，创新创业在早期能见度是非常低的，你知道你的目的地大致是这个方向，但是你往前走，前面是山还是桥，是坑还是水你只能看到一点点，你必须快速的迭代，不断找信号，不断做调整，按照新的明确的信号去找目的地。历史上做得很大的企业基本上都是一路摸索不断调整，在动态过程当中不断提高判断能力、不断做出好的决策而做出来的，很少有人开始就走对，然后一路到底。

按照前面讲的判断方向、判断时机做动态决策，我们能看到的在中国创业创新的机会，分成C端和B端来讲。分析C端时有一个长期结构和原则，一是马斯洛的需求层次，二是最近几年在业界越来越重要的一个认知——用户是永远不满足的，这是亚马逊的贝佐斯几年前在致股东信里写的，我觉得讲的太对了，以前的产品理论说我针对用户设计一个产品满足需求就好了，不是，用户永远不满足，需求永远在满足和不满足之间的动态之中。

基于前面提到的原则我们可以把C端分为人群和时长，一个人只有24小时，他的需求可以分为通讯、娱乐、社交、消费、出行等：

举例来说，第一个需求是通讯，通讯是永远的刚需，视频通讯，短信通讯，特别是实时异步通讯微信、whatsapp等长期发展空间非常大。群聊，绝对不要小看，目前所有计算、体验等基本针对单个用户，还没有群体计算，群聊是第一个有这样发展空间的产品。另外是通讯产品会承载更为越来越丰富的通讯载体。

二是娱乐，尤其是内容短视频，短视频开启了新一代的交互，因为它是基于摄像头，我们以前都是基于文字和图像描述一个思想空间，然后用菜单点击来做交互，但视频开启了直接交互，我们现在还在早期，大家千万要重视短视频。游戏方面，它非常非常重要。

另外，杀时间是越来越重要的刚需。因为未来随着自动化、随着技术的进步需要工作的时间越来越短，帮助用户更好的杀时间是特别重要的。社交，永远会有机会，不同的年龄群、不同的年代需要不同的社交产品，不同的社交工具和载体也会产生新的机会。

B端也有一个结构和大的框架跟大家分享，任何一个企业都需要降低成本和提高产出，这是他们永远的刚需，只要有机会就一定会去做。具体可以分为生产端、销售端、客户、员工、供应链、资金等。

对目前To B端在信息化和数字化的情况分大B和小B，他们的需求非常不一样。这也是跟数字化的平台有关，第一代、第二代数字化基本都是在大B里面掌握应用，特别是大B的信息化，最早期其实是OA，是办公效率提高。后来是做资源管理，比如说人力资源等等，以后的进展是企业流程管理，像产品生命周期管理，到了移动互联网之后是客户管理特别是CRM。移动互联网带来的机会同时有很多垂直信息系统，比如说MES是制造业的，基本上大B有比较系统的信息化技术的大量应用，然后再整体下沉，做的越来越深入。小B相对来讲信息化的渗透率比较低，他们的刚需永远是获客，搜索引擎、脸书这样线上的获客对小B是非常非常重要的。YC在美国投资的基于小B业务流程的SaaS服务也开始越来越多。

接下来是企业自动化，人工智能会把企业自动化推到一个新的高度。最后是数字孪生，未来企业里面任何一个设备都有一个数字化的模型，可以端到端的做分析和预判等等，所以工业4.0是长期的数字化B端的需求，已经有很多创业机会了。在流通端，企业之间需要信息流通、交易流通，物资流通和资金流通，包括B2B交易、供应链管理、物流仓储管理，特别是资金风险管理，还有很多创新机会。

总结一下我们面临的挑战和机会，整个全球的IT工业在B端需要全栈式的重构，中国有弯道超车的能力，因为我们有足够的内需。关键是要用足够的时间建立核心的生态和技术，因为开发技术在IT工业是需要生态的，这里不光是技术需要时间，构建生态也需要时间。我们可以建立一系列核心的IT能力，然后数字化的进程需要补课的地方补课，需要加速的地方加速。

加速的地方，短期可以找到的是远程工作、在线协同等，这本身在全球的创业生态包括在硅谷已经有很多，微软是以前大的玩家，谷歌做了很多协同的软件，但是谷歌在移动上的创新还不够，包括美国在最近有一家公司叫Notion，做新的文档处理，协同做得很好，移动端也做得很好，融资估值长得非常快，我们非常看好在中国有更多这样的机会。

早期项目的生存之道：找到产品市场匹配、以及活着

接下来讲一讲“怎么做”，该怎么执行，企业的执行在不同的阶段是需要不同的方法的，任何一个技术驱动的企业都会经历种子期、早期、成长期、成熟期、衰退期。一个早期创业公司最重要关注两件事，尽快找到产品市场匹配，尽可能久地活着，其他都不重要。

为什么要尽快加速产品市场匹配？因为随着技术的发展，发明越来越多、想法也越来越多、技术开发越来越多、但是人只有24小时，每个用户不可能一天到晚采用新产品，唯一可以做的是尽快找到市场反馈，为新技术尽快找到市场反馈，为新产品尽快找到市场反馈。快速迭代是唯一能找到产品市场匹配的方法。Marc Andreessen是一个投资人，也是Netscape的创始人，他认为真正的产品市场匹配，有三个标志，第一，能够赚到钱，二是产品供不应求，三是竞争者开始出来了。

如何在C端和B端更好的找到产品市场匹配？

C端有四大核心要素：用户，获客，变现，裂变。其中用户活跃度是基础，用户留存是关键中的关键，非常重要的一点是增长模式需要有裂变，裂变核心是现在的用户能带来更多的未来用户，只有把这四个核心要素协调好、快速迭代才能跑通一个增长模式。

在B端有些不一样，这是我个人的经验，交流过很多创业公司总结出来的。首先在产品端，客户满意度就是指买单人的满意度是关键，一定要看复购率和NPS。早期这是最重要的，NPS这个数字几乎很难动不动，除非买单的人是真正满意。形式与交付方面，产品在早期基本是解决方案，很难不能过早的产品化，因为客户满意度很重要。在销售端一定要找到可行的收费模式，保证高的毛利，要保证给到渠道足够的返点，很多产品都是垮在渠道上推不下去。销售端非常重要，To B的产品往往一个80分的产品可以打败100分的产品。最最关键的是要跑通盈利模式，是要全方位的产品和业务一起开发，快速迭代。比较好的例子是Zoom，为什么它到40分钟开始收费，就是不断迭代和AB test出来的。快速迭代，找到盈利模式，是to B领域找到真正产品市场匹配的关键核心点。

在早期一定要活下去，以下这是任何一家公司的收入曲线，没有一定规模、不到一定阶段没法养活自己，所以必须要把生存的能力打造好。活下去的核心是想清楚，只有想清楚才能沟通好，只有沟通好才能融到资，只有想清楚才能造血，特别是在艰巨的情况下想办法造血是非常非常核心的。我还想特别强调，在疫情的情况下，情况还不明确，一定要严格控制财务，保持高度的警觉，把自己生存的能力提高到最强，这是非常非常核心的。

企业的好坏和创始人的认知提高速度强相关

任何一个企业不光是打造产品，还要打造团队，只有把团队这个产品打造好之后才能建立好现有产品和未来的产品。

对创始人团队来讲，一定要坚持做自己适合做的事情，一个企业的好坏基本上跟创始人的认知提高速度强相关，跟他能够看多远、他有多大的见解有关。看得越远、越有见解往往越没有竞争对手，这个很难。还要保持强劲的驱动力，外在因素比如财务回报是短期驱动力，内在因素如使命、热情是长期驱动力。另外，磨炼沟通的能力，在公司的早期只有好的沟通能力才能雇到好的人、融到好的资、建立战略合作关系等等。另外建立核心人才与能力，好的技术人才很难，找一个牛人很难，但找到第一个后面就好说。To B行业人才特别重要，比如说销售等等。

一个企业的规模，早期是家庭，再下面是部落，然后是村庄、城市，不同阶段采取不同的管理方法是非常重要的，包括文化的建立。