把现金作为企业管理的核心供应链营运资金分析和改善的方法论

当今企业在运营中如果有现金短缺，一般会从外部寻求融资。由于国内经济不景气，社会上流动性收紧，企业从外部获取现金越来越困难了。更要命的是外部融资模式下，企业实实在在会付出利息现金流出的代价，如果长期下去必将导致企业现金全面短缺，反而严重影响企业正常经营业务。

西方管理上把占用在存货、应收账款上的现金称为运营资产working capital，国内俗称营运资金，我们就采用国内习惯用法。国内老板在现金短缺时，往往疏忽了一个关键点，企业不是没有现金，但是现金却占用在存货、应收账款上。

因此正确的做法是通过管理改善，从存货、应收账款上释放现金是根本，从外部补充现金仅是辅助手段。有研究分析指出，在制造业供应链流程上占用了60-90%的企业现金。因此，从供应链管理切入改善营运资金，释放现金是业界领先企业的最佳实践。有句话一直不会过时，危机时代，现金为王！

供应链营运资金的分析和改善是西门子长期沉淀的管理精华，它是西门子管理系统、业务卓越项目及工业4.0中最重要的业务实践。它是以供应链三个端到端子流程（订单到现金、预测到交付、寻源到付款）为基础，进行分析、诊断供应链风险、改善资产流动性、提升企业价值的管理方法体系。通过精心设计的诊断工具揭开供应链隐藏的价值，并通过改善项目把资产成本转化为供应链管理竞争优势。

下面就选取方法论中的定性分析、定量分析、改善途径各举例分享于大家。

定性分析，方法论设计了典型问题来诊断供应链管理弱点，以寻源到付款端到端流程中的收货流程为例说明。

按照规则，设置了不同分数，由被调查员工回答，分为：完全不同意1分、基本不同意3分、不同意不反对5分、基本同意7分、完全同意9分，问题如下：

——是否发运的商品标有条形码，并通过条形码输入IT系统?

——是否对高发运频率物料，有供应商认可质量协议以便无需进货检验?

——是否随后的收货信息更改被记录，变动报告被编制和阅览了?

——是否物料计划及时被通知，一旦订购的数量和发运的数量有差异，也包括质量问题? 在这种情况下，是否供应商被及时通知了?

——是否安排的关键物料在收货已知，以便这些物料能够被优先处理?

这些问题是西门子长期实践总结，通过反馈的分数分布形态，可以分析出在哪段供应链流程存在着管理薄弱点。

当然定性分析可能会有不足之处，就需要定量分析来完善。

定量分析，设计了关键业绩指标来诊断供应链管理风险，以订单到现金端到端流程中的DSO为例说明。

分析/衡量：DSO代表应收账款在外天数。

描述/定义：DSO显示应收账款覆盖的期间，即多少天数销售由应收账款表示。

应用/发现：DSO是应收账款管理业绩衡量的最重要参数；DSO能够与竞争者标杆，及比较最有可能的DSO(BPDSO)。

输入：应收账款(总计)报告月；销售（总计)报告月和前一月；报告月和前一月天数。

计算：DSO分析有穷尽法和年度法，因此计算公式不一致，两种公式输出结果可能不一样，DSO仅在每月销售一致情况下，两种方法有相同的DSO。

输出：报告月份的DSO；显示多少天数销售代表应收账款。

改善途径，实施5个行动点（差异、标准、精简、整合、控制）方法来改善供应链管理，以预测到交付端到端流程中的需求规范流程为例说明。

差异：关键和标准产品的可变预测方法。

标准：部件标准化，部件的多重使用，部件家族的构成。

精简：产品变化和新发展之前型号和部件消耗掉。

整合：包括销售和制造/物流成为团队联合需求计划。

控制：定期分析实际和预测间的差异。

这些丰富的工具帮助管理者发起供应链营运资金改善项目，与六西格玛黑带项目有点相似。按照西门子定义，改善项目的计划和实施有五个步骤，包括：1、初步分析、2、改善项目准备、3、依据5个行动点方法的改善行动准备、4、改善行动的协调准备、5、改善项目开始实施等。为了保障改善项目财务收益，西门子发明了DI模型（The Degree of Implementation Model），用以监控改善项目财务收益。

西门子通过供应链营运资金分析和改善项目，把最佳实践、端到端流程、数据分析、信息技术、卓越运营能力等多种工具赋能供应链管理，循序渐进方式提升企业供应链竞争力。

供应链营运资金的分析和改善以系统性思考改善活动，避免了局部性无效的改善活动。比如不少精益改善项目站在自己角度似乎做了优化工作，但站在公司角度没有任何变化。以现金作为改善目标，以营运资金作为改善方向，避免了为改善而改善的无效活动。通过全员参与的改善活动，而不是剧烈的变革，一步一个脚印优化供应链管理系统，提升企业竞争力。此外，在改善项目中员工学习并实践了分析及解决问题的各种工具，极大地提升了员工决策能力，帮助他们从操作性角色向决策性角色转换。

目前社会上智能制造一直是个热点，可惜中国人的千年陋习是说得多做得少。能像海尔一样有勇气积极去实践的企业屈指可数，用通用电气前CEO杰克韦尔奇的讲法：“你们只是在说，可是我去做了”。我长期在第一线实践各种智能制造方法论，比如：西门子-工业4.0、通用电气-数字工业、埃森哲-工业X.0等，并积极探索转移先进理念到中国企业，来自第一线实践真知胜过空洞乏味的言论。智能制造，它既不是实施MOM，也不是安装MES，它是一个制造业转型的系统工程，是提升工业竞争力的最佳实践，应大家兴趣我将分享更多的智能制造洞察。