朱晶熙混沌大学开课，分享中通特色的科技之路

今年以来，电商平台的进一步发展、直播带货的火热，都加速了我国消费市场向线上转移，再加上三四线城市、农村等下沉市场的崛起，使得快递行业不但成为最早恢复的行业之一，未来也会有更加旺盛的需求。

在快递行业的红海中，中通作为“通达系”中最后的入局者，在曾经市场被瓜分殆尽的情况下冒险入局，从一家不起眼的快递公司成长为现在的行业龙头，并连续4年稳坐行业市场份额榜首。

中通后来居上的秘诀是什么？

混沌大学邀请到了中通快递集团副总裁朱晶熙和发展研究中心主任金任群，他们将分别从技术和组织的角度为大家深度剖析中通成功背后的秘密。

快递江湖的科技之路

授课|朱晶熙

很高兴能够来到混沌大学，跟大家做这次分享。我是来自中通快递的朱晶熙，今天跟大家分享的主题是“快递江湖的科技之路”。

首先为什么叫快递江湖？我这里指的快递，其实不是传统的直营性的快递，而是以中通为首的通达系快递。

通达系快递有着相同的根源，系出同门，都源于浙江，基于信任共同打造了一个类似于实体区块链性质的加盟制的快递网络，而它跟传统的直营性快递之间的区别，主要就在这个黄框中。

加盟制的快递公司主要把握着干线运输跟分拣中心，就是核心干线网络，跟用户发生业务关系的，其实都是我们的加盟商。也就是说，我们与大家生活中接触到的快递员之间，不是直接的雇佣关系，而是合作伙伴的关系。

在快递加盟制的网络里从事科技方面的工作，确实也有一些独特的地方。比如，我们一方面要把握前沿的科技，一方面也要专注于技术的落地。我今天的主题就由此而来。

我们先看看中国跟美国之间的业务量发展趋势。从2014年到2019年，美国的业务量基本上处于160亿件到170亿件的规模，相当于中国在2014年的水平，到了2019年，中国已经到了635亿件。

再看国内各大快递企业的发展情况，中通由2014年13%的市场份额，一路走到2019时差不多20%的份额，从几家上市公司的市值上来看，中通的市值也一直在往上走。

所以，中通这么多年的发展确实取得了很好的成绩，背后也有人做了相关的总结，主要有这么几个方面。

一是得益于我们同建共享的文化，金任群老师会做这方面的分享，用这种加盟制体系的搭建，我们很好支撑了全网40万快递人员的组织保障体系。

二是中通率先加大整个基础设施能力的建设，中通全所有干线运输的车辆在国内是遥遥领先的。我们投资在全国分拣中心项目的建设，其实都跑在行业前面。

第三就是科技赋能。对照相关发展历程，我们把中通科技的发展分成几个阶段，——生存期、发展期跟壮大期。

生存期：用最小的成本满足业务的发展

我们的快递业务发展比较晚，在整个生存期，最核心的目的就是能够生存下来，当时业务方面是跟随或者追赶的策略，跟着兄弟公司学习。公司在2002年成立，2003年就成立了信息技术部门，当时人员少，我们技术想做的东西相对比较简单，以最小的代价支撑业务的发展。当时，如果我们的业务系统很难自己搞，能力、投入都是问题，所以从2003年到2006年，我们采用一家市面上主流软件公司的产品，来给我们提供相关的服务。

后来公司相关人员基本把业务流程摸熟了，自己也有一些创新想法，而以前使用的业务系统实际上是一个成熟的产品，所有跟业务之间的衔接就会出现一些问题。我们后来就开启了由外采到外包，找了市场上较小的一家创业型公司，来对我们整个业务系统进行开发。外包跟外采有很大差异，因为外包能围绕我们的需求量身定制。

发展期：稳中求进，抓住机遇，寻求技术突破

《邮政法》修订出台后，公司产生了很好的经济效益，有不少风险投资人开始跟中通接触，更加坚定了我们对这个行业的信心。在这时候，我们大胆做了些尝试，譬如开始组建自己的研发队伍。

因为我们的业务发展快，需求比较多，一直使用外包在成本方面，或者产品个性化定制方面，都会面临一些问题。所以我们从2012年开始招兵买马，组建自己的研发队伍。这个时候恰巧出现了快递技术史上一个颠覆性事件——2013年，电子面单出现了。

为什么说这是快递行业的颠覆性事件呢？2008年，我们去中国邮政的分拣中心参观，当时里面的设备已经能做到自动化分拣，而通达系快递公司分拣都是靠人，肉眼去看快递单上写下的数字，上面的数据信息没办法进入计算机和系统，导致我们根本不知道这个包裹是往南京还是往北京，所以实现自动预测、自动分拣这些基本是一个不可能完成的任务。

同行里其实有些公司做过一些尝试，比如通过高速扫描仪把底单扫描成电子影像，然后安排大量的人看着图片把收件人、发件人的信息录入到系统里。这会有一些帮助，但它的时间成本、准确性、及时性都有问题。

电子面单的出现一下子就解决了这样的问题。它通过跟上下游的衔接，能把收件人的信息录入到系统里，实现商家跟消费者之间的连接、把以前的线下交易搬到线上来。

我们觉得电子面单一定是个趋势，而行业里对这个持怀疑或观望态度的企业有不少。但我们坚持率先推行电子名单，不仅仅推行，还大力推行。

现在，电子面单由以前的三联到两联再到一联，看上去都比较简单，其实带来的成本变化很大。三联单大概11公分，到一联单可能只有5、6公分，看上去小了一半，每张单子上省下来的成本差不多在2到3分钱左右。这是什么概念？中通去年业务量121亿件，2分钱就将近2.5个亿。业务量达到一定规模，任何细小的优化都会带来巨大价值。

我们在2015年的时候，率先把电子面单普及度做到了95%以上。正是有了这些，才有了第一手原材料，才真正走上了技术的道路。因为系统能告诉我，这个快递单往哪里去，我们再基于一些地址、语义的识别，组成分单机制，基于三段码这种逻辑，省市区县及末端的网点能知道包裹流向，才有了我们现在的自动分拣。

而自动分拣带来的价值，是效率的提升，还有场地的节约、人员成本的降低。前段时间刚过去的618，我们广州的中心每天分拣量超过了1100万个包裹。

而它引申出来的价值，更多的是把我们的业务搬到线上，打通上下游，提供了数字化的供应链。

2014至2015年，基于移动互联的高速发展，我们又率先推行了我们内部的第一款快递员专用APP，我们内部叫“掌中通”。通过掌中通，快递员能实时准确地把他的收派工作信息搬到线上，大大缩短了问题处理时间，提高了跟用户沟通的效率。2015年上线时，大家还不愿意接受，但现在基本成了快递员每天工作离不开的工具。

这里还要讲一个小故事。当时我们做掌中通的时候，其实行业里已经有一些统一的解决方案，但不是为中通量身定制的，而中通业务方对这方面也不是太有感觉，觉得这东西用外面的平台也一样。但是站在技术方，我们认为不是这样的，这样核心的工具，必须掌握在自己手上。于是我们跟业务方进行了一些沟通，其实也是一个博弈的过程，但没有达成统一的共识。后来用什么办法呢？我们跟业务方说，我们两个方案一起跑行不行？就以这种相对来说比较模糊的结论，让我们的这个产品生存了下来。

掌中通更大的作用是在线化连接，通过总公司平台方跟快递员端间的有效连接，能够实现我们以前没办法管理到的快递员端。因为我们跟快递员端隔着加盟商，通过这样的工具能很好地把他连接起来。

我们的掌中通基本能够实现加盟制的网络、直营化的管理，对现在中通的稳健发展，对用户提供个性化增值服务，还有提高快递员的效率，降低其劳动量，都有很大的作用。

所以说通过这两个产品，电子面单加掌中通，实际上实现了大家常说的四个在线化。就是我们的业务能够在线，管理能够在线，员工、快递员能够在线，更重要的是消费者、客户也能够在线，为用户创造价值。

在整个发展中期，我觉得有这么几点思考，第一，业务流程中关键节点的核心技术，一定要掌握在自己手上；第二，技术有时候真的不一定要最新的，跟业务之间的匹配、契合才是最重要的；第三，再大的优势也抵不过趋势的发展，特别是像移动互联网、电子面单的问世。正因为我们在2014年大力推行了电子面单，才实现了后来的逆袭。

壮大期：舍我其谁， 主动探索，赋能行业

到了第三阶段，通过这几年的发展，业务方老板尝到技术优化的甜头，对技术提出了更高的期望，我们中心也由以前的几十人，发展到现在差不多一千三四百人的规模，整个部门也由以前的IT部升级为科技信息中心。

这时候我们要做什么呢？既然已经跑到前面去了，我们要做领头羊，就要有舍我其谁的态度，要主动探索，加大这个行业的赋能，要强调创新。

所以我们的技术手段也由以前的“外包+自研”变成了完全的自研，整个技术定位也由以前的提供技术解决方案，变成了业务驱动，小步快跑，快速迭代。而通过这几年的发展，其实我们的产品也陆陆续续覆盖了整个业务的边边角角，能做到全链路覆盖。

2015年5月，我们实现了核心业务系统的自主化，但是2016年我们又发现以前传统的架构其实跟不上业务的发展步伐，所以2016年我们又痛定思痛，把以前传统的、基于Oracle的解决方案推翻，完全拥抱主流的互联网架构思路。

互联网架构思路的主要特性就是高并发、分布式等，能够很好地支撑业务的高速发展，因为发展速度确实太快，每年基本翻一倍，现在采用这样的方案我们能够支撑每天差不多6000万的包裹，将来支撑两个亿、三个亿包裹都不是问题。

这个时候，我们的产品实际上已经涵盖收、转、运、派，把用户、快递员端等全都覆盖了，支撑了中通三、四十万快递员，三万多个网点。在这个中间也有好几个故事，可以跟大家做一下分享。

第一个是我们的快递超市。

快递超市看上去是一个不大的项目，我们内部可能也就投入了几十个人的规模，利用社会上闲置的收发点，可能是门卫，可能是小卖部，来帮助我们快递员，减轻他的工作压力。有人觉得这可能消耗了一些消费者的体验，但我们可以通过数据应用来补齐，比如你有需要送货上门的，快递员的掌中通上就可以直接提示，而有百分之三四十的用户其实希望放到指定位置，通知我就可以了。所以从这方面的需求出发，我们做了快递超市APP，成了行业里仅次于阿里巴巴菜鸟驿站的第三方代收点应用。它关键的特性是能降低成本，提高效率，降低投诉，特别是在双11、618等高峰期，能大大缓解我们的派送压力，也能保障派送的稳定性。

第二个是智能客服。

发过快递的人或多或少可能都会跟客服产生一些接触。我们的在线客服80%以上都是人工智能机器人，它的满意度比人工接入还要高，因为大部分客户问到的问题都是标准的，后台可以做一些分析然后提高服务效率。

这方面的一个关键点是什么？我觉得这种技术一定是要跟市面上主流的头部企业达成合作，站在他们的肩膀上，把他们的技术应用到我们实际的场景中来，才能产生更好的价值。

第三个是我们的信息安全。

刚才提到我们有数亿用户的隐私信息，这些信息用得不好就是个炸弹。我们内部的数据存在数据库里，都是加密，哪怕真有一天我们信息系统出问题了，也不会泄露这方面的数据。

我们内部的所有产品，业务产品也好，技术产品也好，在发布前，科技信息中心安全部门有一票否决权，要进行严格的安全测试。

这个阶段我们思考的是什么？我觉得技术本身其实未必是核心竞争力，但是技术跟业务的融合、技术的应用才能成为企业的核心竞争力。

从技术的角度看未来

对这些产品的发展，我们觉得要从技术的角度看未来，首先是技术一定会持续赋能业务，快递行业的技术给业务带来的价值才刚刚开始，而中通也开始由量变转到质变，我们的市场份额达到了20%左右，这样带来的好处就是我们天然具有成本优势。

以前我们服务很多电商，主打的是性价比，但未来我们一定看到的是高端用户的需求。由以前的送到，变成送得好、送得快，送得准确，还有定时服务、门到门服务、代收货款、夜间配送等个性化定制服务。 

在不久的将来，通过技术手段加上运营能力，我们一定会实现从量变到质变的过程。不但有高品质，还能做到比其他公司更低的成本，因为我们量大，快递行业有个非常直接的特性，跟互联网比较类似，就是长尾效应，一个人送一栋楼内的100票快递，跟一个人送一栋楼的两三票快递，成本是一样的；一台车装500票，跟装3000票快递，成本也是相当的。

其次，一定要打造一个协同的生态。中通发展到今天，特别是经过2016年后的高速发展，已经由以前单纯做快递发展到快运、云仓、商业、航空、国际、金融、智能、传媒等“一体八翼”的综合物流服务商。这些产品或服务，在消费者看来可能是一家家公司、一个个服务，但我们内部其实可以通过数据的力量，或者技术的力量很好地整合在一起，助力生态圈的发展。 

现在的用户需求发生了变化，发快递的用户可能有发快运、B2B、B2C等方面的需要，我们上下游的产品也不是拍脑袋想出来的，也是围绕用户的需求打磨出来的。

我们的快运发展得也不错，还有云仓。要成为一体化综合物流服务商，云仓非常关键。通过这几年的发展，我们在全国40多个核心城市有80多个仓，仓内面积达到了160万平以上。而通过跟商家在“仓干配”方面的合作，能够很好地为用户打造一体化综合物流服务，综合物流服务又可以通过我们的开放平台，把我们的数据跟用户之间做一些很好的交互。

再者，将来的快递一定越来越智慧。作为整个公司的科技大脑，我们也一直在思考，快递科技的未来在哪里？我们认为主要分以下几个方面。

第一个是智能路由。

刚才讲到，我们全国有那么多中心，那么多车，中间一点优化带来的价值都很大，我们正在研发的智能路由系统，能尽可能地通过我们件量的预测做到时效确定，路由之间的这种调配，能够做到很好的衔接，持续为业务降本增效。

第二个是车辆的装载率

可以通过视觉识别系统把它记录下来。快递员现在每天差不多要行驶25公里，全网差不多有40万快递员，如果能优化一点点，优化10%，一个快递员一天优化2公里，一天省下来的就是80万公里的行驶，差不多绕地球20圈了。

所以说在这样一个庞大的体系里，很多微创新带来的价值都很大，我觉得将来一定要持续关注创新，很多事情不一定是自己干，而是与行业里跑在前面的上下游公司合作开发，实现共赢。比方说我们的无人机、无人车，在行业里都有一些应用，虽然这些离商用可能还有一些距离，但是这些技术一旦实施，可能就会对传统快递行业产生颠覆性改变，我们要提早做一些布局。

在这里我的思考是什么？首先要脚踏实地，才能更好地放眼未来。第二，快递行业的科技化应用，特别是机械化、自动化、智能化乃至无人化的趋势势不可挡。再者，合作、开放、共赢是大部分企业应该去思考的方向。