零担物流三十年（三）：华宇的无奈转卖与德邦的扭转乾坤奋进

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2007年对零担物流业来说是一个值得铭记的年份，这一年，德邦和天地华宇开始正面争夺零担物流之王的宝座。两个此后在行业内举足轻重的人物，也在这一年踏入他们的物流人生。

王振华和佳木斯货运企业的内忧主要来自内部管理的问题。虽然此时的华宇已经是年收入超过20亿，员工数达到13000人的庞大企业，但是一些创业初期行之有效的管理模式，却成为了此时企业发展的弊病。

创业初期，佳木斯货运企业在招聘员工时，会倾向于招亲属或者佳木斯本地人，这主要是因为货运行业的复杂性，老板往往会找一些自己信任的人，才能放心的把业务托付给他，所以物流企业内部之间大部分都会存在一些亲属关系，包括现在的通达系快递也存在家族式企业的问题。但随着佳木斯货运企业的发展，原本串联起整个企业的亲情和地缘关系纽带，却演变成为企业管理上的障碍，一些人仗着自身的关系或资历，着眼于自身的利益，拉帮结派，像监守自盗、瞒报虚报、私拉业务、违法违纪等事情层出不穷，让企业管理制度很难真正执行。

此外，大部分货运企业的从业人员甚至包括创始人自身，知识素养普遍较低，没有专业知识以及战略视野，在创业初期，大家凭借一腔热情聚拢在一起。然而，当公司发展壮大后企业的战略决策与管理体系乃至服务水平却跟不上企业快速成长的步伐，由于企业自身管理素质问题，导致与外部沟通交流缺乏专业指导，在社会融资、政府沟通、企业合规和市场开拓等方面，也存在较大不足。

2005年前后，华宇面临的内部问题日益严重，经过几年快速发展之后，公司一直被困在20亿营收的天花板，创始人团队再难以把握企业发展的航向，带领公司发展壮大。而此时，一场不期而遇的外患，突然来临了。

2005年，对国内物流企业来说，是惨痛的一年。这一年，国家正式对外开放物流业以履行加入WTO的市场开放承诺，国外的物流企业瞬间带着资金、管理和技术蜂拥而至。面对在管理上、资金上和技术上都明显优于自己的外资物流企业，国内的零担物流业，有的选择了拥抱、有的选择了固守，有的人放弃了自己经营多年的地盘，还有的人选择了迎难而上，通过管理和技术上的迭代，守护中国零担物流的江山，因为选择的不同，中国零担物流行业迎来了第一次分化。

面对外资物流企业携带着资金与技术的大举进攻，在加上企业内部各式各样的管理问题，很多佳木斯物流企业主丧失了对于企业发展前景的信心，继而心灰意冷，萌生退意。而国外物流企业，则在想如何迅速占领中国这个全球最大的物流市场，在他们看来，与其一步一步的建点织网，不如利用资金与技术的优势，收购中国本土的物流企业，减少拓展市场的时间成本。于是，一大批欧美物流巨头不断地在国内寻找跳板，而那些排名靠前且想退出的佳木斯货运企业，就成了这些巨头的围猎对象。华宇、佳吉、佳宇、通成等行业头部企业，更是成为国外资本的抢夺对象。

2004年后，华宇内部管理问题日益严重，此时的王振华内心已经萌生退意。在王振华有意出售企业的消息传出后，有实力的外资、国有、民营企业纷纷上门，希望能与王振华洽谈并购华宇的可能。但王振华始终放不下决心，毕竟是自己创办的企业，和亲儿子一般，不放心随便交给别人抚养。直到2005年，国家开放物流业后，国外物流企业蜂拥而至，王振华觉得如果再不下决心，华宇的前途就会葬送在自己手中。所以，当国际快递巨头TNT亲自找上门来寻求收购华宇时，王振华的态度发生了改变，因为他认为“TNT充分尊重本土文化，理念更好，更符合华宇的文化观念，这是我们所看重的。”

最终，荷兰的物流巨头TNT打响了收购国内物流企业的第一枪，2005年底，TNT高调对外宣布，已经和华宇达成一份意向收购协议，准备以13亿人民币的价格收购华宇全部股份，创始人王振华则套现走人。华宇由此踏上了被反复转手的不归路，逐渐从零担快运之王的宝座上衰落。

就像王振华的出走，带领了佳纺织造的人整体出走一样，王振华的退出，也为其他有意出售企业套现的佳木斯货运商帮树立了一个样板。随后，翟国良于以4470万美元的价格向美国卡车公司耶路全球出售65%的股份。通成于2009年被新时代物流收购，新时代是美国时代国际集团战略投资的企业，其收购通成物流的资金也源自美国企业的投资。

在华宇、佳宇、通成退出前后，一大批来自佳木斯的货运企业都纷纷在内忧外患夹攻之下，退出的退出，倒闭的倒闭，像华宇、佳宇、通成这样拿到外资企业的钱全身而退的，似乎是佳木斯货运商人所能达到的最好归宿了。

然而，最早走出的付长明却坚持了下来，虽然在外资收购潮中，不少巨头都曾携巨资找付长明洽谈，但付长明始终不曾松口，直至现在，佳吉依旧昂首独立，固守着佳木斯货运商帮最后一丝辉煌。虽然此时的佳吉早已不复当年，在零担物流这片舞台上被推到了边缘，但他依旧是佳木斯货运商帮最后的骄傲与旗帜。

短短几年时间，从辉煌走向没落，从年收入超过20亿到被13亿变卖，从最高时3000多家企业到最后只剩近百家惨淡经营。佳木斯货运商帮就像一闪而逝的流星，带给了人们无限的思考。究其原因，付长明曾一针见血的指出：“一些佳木斯企业的倒下，大部分都是因为创始人个人原因。有的人是因为能力不够，缺乏管理能力及市场变化的洞察力，有的人是心存小富即安的观念，还有的人是出于自己的个性的问题，还有的人是缺乏号召力。”在他看来，成也萧何败萧何，佳木斯货运商帮的崛起源于一帮佳木斯人敢闯敢拼的性格以及抱团取暖的精神，佳木斯货运商帮的衰落也基于此。

与华宇等佳木斯货运企业不同的是，德邦虽然同样面对外资企业的步步紧逼以及内部管理的问题，崔维星却没有选择退出，而是迎难而上，就像之前遭遇的一次次危机一样，崔维星再次凭借自己的深谋远虑带领企业在与外资的竞争中乘风而上，成为物流业开放后的新一代零担物流之王，并一战成为中国零担物流业的黄埔军校，为中国的零担物流业培养了大批管理人才。

2004年德邦推出 “卡车航班”业务以后，凭借其“空运速度、汽运价格”的服务承诺，迅速占领了华南零担物流中高端市场，业务触角进一步向全国延伸。因此，当05年国内物流业开放后，德邦受到的冲击力并没有佳木斯货运企业那么大。此外，03年分家风波，德邦虽然受创很大，但是此事却坚定了崔维星整顿内部团队的决心，公司内部管理相比佳木斯货运商帮更加纯粹和健康，能够上下一心的与外资企业斗争。

为了在与外资物流企业的斗争中取胜，崔维星经过认真对比国内外物流之间的不同后，他认为，与国外物流企业相比，国内物流企业最大的差距并不是在资金上而是在管理和技术上。在理解了这一点后，崔维星采取了两个措施，一举奠定了德邦成为日后零担物流之王的基础。

首先，从2005年开始，德邦行业内率先启动校招，每年从校园里收录大批管培生，并为他们设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。崔维星自己就是物流老板中为数不多拥有正牌大学本科学历的人，他深知一个毕业生加入公司后能够带来的创造性，只要公司给他们一个上升通道和足够的回报，这些新毕业的学生将会创造无限可能。此外，引入校招毕业生还能够纯洁公司队伍，因为他们没有亲情血缘关系包袱，是一批能够真正创造价值的人，这也避免了佳木斯货运商帮发展后期的内部管理问题。

其次，虽然当时德邦的营收还没超过华宇，但是崔维星却舍得每年花大价钱聘请麦肯锡、埃森哲、IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”。崔维星认为，既然国外公司的管理和技术比国内强，那我就请拥有全球最佳实践案例的咨询公司来做咨询，帮自己梳理制度流程，提供前沿技术咨询，进而改善自身的管理和技术。所以，自从2005年后，德邦已与十多家全球顶级咨询公司合作开展咨询项目，合作领域涉及战略规划体系、人才资源管理、财务管理体系、供应链管理体系、流程与IT等。

通过开启校招和借力咨询，德邦不仅摆脱了外资物流企业进入国内市场带来的冲击，而且再一次迎来自身发展的高光时刻，在其他佳木斯货运商帮还在为自身能卖多少钱而缠斗不休的时候，德邦的业务则突飞猛进，一路高歌。2007年1月1日，德邦物流在华南的转运中心正式落户广州白云，广州汽运中心的成立标志着德邦业务开始全面向汽运转型，同年，德邦物流的汽运收入占比首次超过空运收入，并且占比不断攀升。

同样是在2007年，TNT终于和华宇物流谈完了所有的收购条款，完成了事实上的收购，随后TNT将华宇物流更名为天地华宇，野心勃勃地准备深耕中国物流市场。为此，TNT将刚加入不到3个月的大中国区人力资源总监徐水波任命为天地华宇副总裁，并在一年后扶正为总裁。徐水波进入天地华宇的第一个要面对的就是阻击德邦对于天地华宇零担之王位置的挑战。为此，徐水波不仅继承和发扬老华宇的文化和价值观，将TNT的管理理念导入天地华宇，同时也像对手德邦学习了两招：启动校园招聘和借力咨询公司。正式在科尔尼咨询公司的建议之下，天地华宇推出高端产品定日达，对标德邦的“精准卡航”产品，做为阻击德邦的有力武器。

就这样，一个老牌王者，一个后起新秀，你争我夺，互相出招，为了中国零担快运之王的位置而缠斗不休。

值得一提的是，2007年在天地华宇咨询项目结束之后，徐水波将科尔尼咨询项目负责人留下来在公司里做了运营副总，这个人将在几年之后成为暨德邦之后中国新一代零担快运之王的奠基人。同一年，一个叫周韶宁的人从谷歌离开，一头扎进了当时还被认为社会底层的物流行业，发誓要用科技的力量改变这个行业。

 预知后事如何，且听下回分解—零担物流三十年（四）