​鸿星尔克：物流体系优化支撑服装企业转型升级

创立于2000年的鸿星尔克，是国内外知名的大型服饰企业。随着新零售兴起、市场需求变化，鸿星尔克不断对物流模式进行创新，从而为企业转型升级提供有力支撑。鸿星尔克的尝试与探索值得鞋服企业借鉴，为此我们以案例形式对其经验和做法进行分享，希望大家借此对鸿星尔克纵向垂直管理和横向水平管理相结合的物流模式、CDC和RDC的布局规划和建设，以及运输模式优化等等，有更深入和全面的了解。

在鞋服行业近十年的发展变化中，企业享受着市场消费升级和电商崛起带来的巨大市场红利，也在持续解决因渠道疯狂扩张、粗放经营模式等因素导致的库存危机。同时，鞋服企业也面临着高速发展过程中，物流体系无法跟上企业节奏的诸多问题。尤其是进入2019年，在新零售商业模式大潮下，物流体系如何去应对终端货品需求碎片化、电商物流需求个性化等问题？鞋服行业如何颠覆物流传统模式，从而使企业物流真正能够支撑起企业的商业转型升级？这些都是国内鞋服企业值得思考和亟待解决的问题。

鸿星尔克（厦门）实业有限公司（简称“鸿星尔克”）在近10年的物流体系变革中，基于对未来业务发展变化的评估，不断摸索和突破寻求物流破局。通过满足于企业发展的仓储网点布局、优化运输模式、引入适用型物流设备及培养多维度物流人才，使鸿星尔克的物流体系一直处于业界前沿，其做法和经验或可为大家带来一些借鉴和启示。

一、物流管理驱动内在发展动力

鸿星尔克的物流体系，是以集团物流统筹垂直管理为主，可直接渗透到分公司仓储管理和支线配送，快速推动全国各层级物流的能力提升和变革。

物流体系的管理方式对企业物流供给支撑的效果截然不同。在现阶段，较多的企业物流都是局限于CDC（中央配送中心）及干线运输管理，当企业要面向终端进行物流的升级提升时，就会遇到区域阻碍、沟通壁垒、费用核算困难及系统断层等问题。

鸿星尔克物流采用纵向垂直管理和横向水平管理相结合的模式。其中，纵向垂直管理是可以直接覆盖到分公司物流，对物流流程优化、设备选型试用、制度标准、运输招标、运输结算进行直接干预和推广；而横向水平管理则通过对物流专业领域的深度钻研，成立相应的部门和模块，对物流环境及业内环境进行学习和预判，同时对企业物流数据、物流技术、运输模型进行深入研究和培训。两种管理模式的相结合，使鸿星尔克集团物流能够更加快速地对变革进行反应和实践。

通过物流管理模式，可以驱动企业内在发展动力，从而积极适应更种商业模式的变化，满足供应链运作中物流环节的需求。同时，物流管理模式也是物流体系调整、升级最主要的基础，而这恰恰是被很多企业所忽略的。

二、适度自动化的CDC引领物流升级

近年来，随着市场对物流时效的需求不断提升，物流在鞋服企业内的定位也越来越高。为了强化物流处理能力，鞋服行业物流中心建设如火如荼，各种自动化、科技化的设备不断涌现并推广应用。然而，无论是新建物流中心，还是对传统仓库进行升级改造，都依然面临着诸多“痛点”，比如拆零拣选能力偏弱、设备因素导致的流量上限、高峰期作业瓶颈等等，最终往往导致投资回报率低、各类指标无法达到预期。综合来看，其主要问题还是对于企业未来发展的物流需求调研不足，物流系统设计过“硬”，无法保证各类商业模式对物流运作的及时反应。

2016年，鸿星尔克在位于福建漳州的鸿星尔克(长泰)电商产业园启动了中央仓——长泰物流基地建设项目，借助现代化物流技术手段实现了仓储管理、订单配送等关键物流作业能力的全面升级。长泰物流基地的定位，是结合当前运营现状并满足企业未来5年内的线上线下仓储配送需求。

鸿星尔克长泰电商产业园

鸿星尔克长泰CDC在2015年设计初期，并没有全部按照当时的数据和商业运作模式为主进行设计，而是采用适度自动化的理念来打造。在规划设计期间，充分考虑到未来商业模式会使订单更加碎片化、电商商品宽度更宽深度变浅、线上线下存货一体化的的发展趋势，增加了仓库的柔性化布局，并增加拆零拣选的作业模式和预留货品散件存储空间。

长泰物流基地总平面图

事实证明，当初的整体方向是正确的。长泰CDC使用近3年来，整体仓储面积在减少30%和吞吐量增长74%的情况下，仓库存储量增大36%，人员减少48%，直配作业店铺超2000家，电商“双11”订单作业高达50万单。

CDC构建不能拘泥于历史作业模式，而应当充分结合自身企业的商业模式。一个适用的CDC可以提升物流核心竞争力，线上线下都能从中受益，而物流配送能力的提升将直接带动企业商品更加多元化的运作模式，缩短整体配送时长。

三、定位精准的RDC提升物流效益

鸿星尔克2012年率先筹建了华南区域配送仓，经过近2年多的内部沉淀和经验积累，在2013～2018年间又陆续建立了华东、华北、东北、西南区域配送仓，所有区域配送中心（RDC）全部采用集团物流直接管理模式，以总部人才输出为主。现阶段的RDC成为集终端配送能力、电商前置仓功能、工厂直入功能为一体的综合性仓库。

鸿星尔克RDC网点布局的主体思路是“从南到北、从大到小、依客建仓、依厂建仓”。因为鸿星尔克集团总部和工厂基本集中于福建，各种业务流程均能覆盖尝试，所以华南成为首个建仓的试点。

华南RDC最初功能只是满足所属区域分公司的终端商品供给需求，经过2年多内部优化合并，打造了一套适用于鸿星尔克的内部管理手册（包括业务流程、薪酬管理、培训方法、结算标准、管理制度等），并积累了丰富的现场经验。正因为先练“内功”，以现场经验以依托，使RDC建设具备了较强的可复制性，从而在随后的每1～2年间就能搭建1个新的RDC，直至发展到现有规模。

RDC带来的不单单是物流时效的提升和存货管理的一体化，更直接带动了物流效益的提升。鸿星尔克经过多年RDC的布局和运作，使业务功能更加全面，在吞吐量增长52%的情况下，物流人员减少28.5%、物流费用缩减21.6%、仓储面积缩减24.3%。综合分析，RDC起到的是资源整合作用，单点的规模化作业，在仓库租赁、人员招聘、业务错峰作业中都能起到有利的推动作用。

在2018～2020年的鸿星尔克物流战略规划中，RDC的整合和优化，将成为提升物流效益的新节拍器。除了仓储模块带来的收益，也将对“最后一公里”配送进行更多尝试和结合。通过物流技术手段和服务水平提升，为企业在渠道扩张和新零售运作的过程中解决物流端的所有困扰。

四、运输模式优化推动物流发展

在鞋服行业，传统的运输模式是“支干线运输分离”。干线运输主要以公路运输为主，依托于大客户、大票货为主的第三方物流。干线运输市场特征是品牌运作少、货品集中度不高、恶性竞争不断。而支线运输多采用“专线运输为主、零担配货为辅”的模式，呈现“小”、“散”、“乱”的情况。鸿星尔克物流运输模式的变革是一个持续、动态的过程，紧随企业需求而调整，在与运输市场良性发展的前提下，不断融合和改良，实现同承运商的双赢。

鸿星尔克干线运输整合时间较早，在近几年不断优化下，以线性降本为主要措施，再通过筛选优质服务承运商，保持长期战略性合作，从而保证了整体运输需求的稳定性。同时，运输管理采用对承运商干线运营KPI的考核机制，促使承运商在运输服务中不断升级优化，使提货及时率和交货及时率都有较大提升。而干线运输多样化也是鸿星尔克干线运输的一大亮点，“汽运为主，海运为辅”的模式，使企业在整个供应链节点控制上有了更多的选择和补充。

鸿星尔克的运输模式，在2014年之前只负责集团CDC的运输管理，而分公司支线运输处于空白状态。随着CDC和RDC的规划建设逐步发力，“最后一公里”的运输管理也自然纳入到集团物流的管理范畴内，但也面临新的挑战，例如内部历史遗留结算、地方保护，还有整个支线运输环境薄弱等问题，这使得支线运输体系的内在和外在问题共存。针对这些情况，鸿星尔克支线运输采用“先规范、后介入”的方式进行调整，通过规范各分公司支线运输合同，在单价和时效进行把控监督，然后制定规范标准，淘汰劣质承运商；最后通过引入新的承运商和互联网物流公司，使支线运输更加透明和快捷。

在新零售快速发展的趋势下，即时配送、多元化运输组成将是考量企业物流竞争力的重要看点，也是必备的基础能力。运输要在成本和时效方面找最优，把控企业的各项优势资源，充分利用，多点开花。因此，鸿星尔克运输模式紧随仓配业务形态的调整，以传统运输为基础，通过新型运输平台来进行资源共享和高效协调，从而获得更快的运输时效和更好的运输服务。未来，鸿星尔克将摆脱传统运输模式，借力中台（TMS），持续向下渗透，贴近终端和消费者。

在鸿星尔克的物流体系中，仓储网络的布局基于供应链全景和后端运营来搭建，而运输则围绕仓储布局来丰富运作。鸿星尔克将不断创新和实践更加契合自身发展的物流模式，通过组织形态提升、运输模式多元化、物流信息系统升级及可拓展的仓储网点布局，真正支撑企业的新零售转型。

鞋服行业物流发展一日千里，零售业态进化是最直接的引导因素。鞋服企业一定要在众多繁杂的物流模式中寻找到最适合自己的道路，在物流中心规划建设中保持柔性和弹性，不能盲目追求自动化的建设，着眼于自我，放飞于未来。