经销商如何从社区团购的红利里抓到机会？

最近几年新零售很热，出现了很多新场景，比如线上分销、无人货架等。我有一个做批发的朋友告诉我，这些概念来来去去对他都是无感的，只有社区团购，让他感受到了变化。

随着线下的商超巨头正式入局，社区团购的趋势和模式可以说是确立了下来。如果说一年前，大部分人考虑的是这个模式行不行的问题的话，今天大部分人要考虑的是该如何做？

社区团购模式主要由三个要点：

零售场景：以社区微信群为主要零售窗口，这决定社区团购的零售商必须会运营微信群。

交付场景：以社区提货点为主要交付场景，这决定玩家必须有社区提货点，并且要管好。

产品组织：以计划性家庭消费品为主要流通产品，买家都喜欢一站式购物。这决定商家的产品线必须能覆盖该社区居民的日常消费所需，SKU的数量大约要到3000个。不同社区的SKU池子，还是不同的。

做到以上三点，才能把社区团购做好。

从本质上看，社区团购既没有生产、也没有消费。它承担的是流通的作用，或者说，社区团购就是一种流通渠道。在市场这个“无形的手”的作用下，商品会选择成本低的渠道进行流通。我们从成本侧来分析下现有的流通渠道。

线下店主要的成本是商品展示，物流成本比较低。实物展示就需要物理空间、人工管理等，展示成本必然高。在物流方面，集中配送到店，顾客付款后提走，成本就比较低。

电商的主要成本是物流，展示成本较低。电商用电子图片展示商品，成本接近零。但是交付就需要单独包裹、快递配送，物流成本就很高。

社区团购是上面两种形式的完美结合。社区团购的产品展示是微信群内的电子图片，成本与电商一样接近于零。在交付上采用到社区的集中配送加顾客自提，成本与线下店一样低。所以社区团购的流通成本是大幅低于传统渠道的。

电商和线下店两类渠道各有长短，但是综合下来成本是差不多的，体现在商品零售价线上线下基本一致。而社区团购的价格明显低于商超和电商，关键就在成本。

我们经常讲，一个低成本的流通渠道对产品和顾客的新引力，就如同低位势的河道对雨水的吸引力一样。一定会有越来越多的产品和顾客涌入。这就是过去两年社区团购市场规模迅速扩张的根本原因。

再补充一点，就是商品在渠道的滞留时间，这个指标既代表了一个渠道的流通速度，决定了这个渠道的资金成本。商超押款厉害，本质原因是商品在渠道滞留的时间太长了。而以顾客预付，延后交付为主的电商和社区团购，商品滞留时间就很短、资金成本就很低。

反观同时期出现的其它几个新零售场景：

生鲜垂直电商：成本结构与综合电商平台一致，SKU数量减少，造成了用户效率的下降。

分销电商：成本结构与电商一致，增加了食利阶层，损害了用户价值。

无人货架：成本比便利店高，SKU数量比便利店少。

这些所谓的新零售模式，都没有能实现流通成本的下降。这也是社区团购唯一幸存的原因。

通过以上的分析，我们能知道社区团购是一个降低流通成本的有效技术。但同时社区团购又是一个非常简单的零售技术，拉个群就可以卖货。由于大家都会用，也就不会产生力量对比的显著变化，长期看简单技术不会导致竞争格局的变化。就像一条街上的饭店，原来都用炭火，后来换成煤气灶了，生意也不会有太大变化。所以几年后，我们会发现，做社区团购零售的商家，和现在做传统零售的商家，几乎是同样的。

所以对于经销商来讲，重点要考虑的问题是：如何适应和帮助零售商开展社区团购业务。

接下来，我们来分析下五个主要类型的零售商开展社区团购业务的优劣势，以及供应链该怎么配合。

超市（KA卖场）

超市最大的优势是巨大的SKU池子，一般的超市SKU数量超过一万，基本覆盖了周边居民的全部生活需求。超市的弱点是在社区没有交付能力，我们看到超市在通过跟社区快递站点、房屋中介合作来弥补这个短板。在群运营方面，因为一般的超市都有自己的电商部门，建设这个能力不难。对于经销商来讲，超市开展不开展社区团购影响不大。

超市开展社区团购业务后，SKU数量不会有太大变化。主要是增加了到社区的交付能力。可以理解为在到店业务、到家业务的基础上增加了“到社区”业务。

连锁便利店（CVS渠道）

连锁便利店出售的产品主要是即吃即用的即时性消费品，开展社区团购必须补充计划性消费品SKU。所以他们会扩品，这就给经销商提供了机会。便利店本身就在社区周边，天然具备社区交付能力。由于连锁便利店的总店一般也有电商部门，他们可以很快具备运营微信群的能力。从库房到社区配送这个环节，一般也会由总店来完成，不需要经销商参与。

全面开展社区团购业务之后，便利店单店的SKU总数会达到3000个左右，即不到一千个的线下SKU，两千多个线上SKU。

传统夫妻店（TT渠道）

夫妻店的SKU会比连锁便利店多一些，但仍然是以即时性消费品为主的，要开展社区团购业务，必须扩品。夫妻店一般就在社区周边，所以天然具备社区交付能力。关于微信群运营，我们认为短期内，只有极少数的夫妻店老板能具备主动运营的能力（包括选品、组织促销活动等），长期以来，他们生意的模式都是非常被动的。经销商必须做社区配送，甚至要帮助夫妻店做2C的分拣。

全面开展社区团购业务之后，夫妻店的SKU总数会达到3000个左右，即一千个左右的线下SKU，两千个左右的线上SKU。

社区团购公司（团司）

团司的综合实力远不如上面三类商户，但是他们处于迅速进化的阶段，极可能演变为供应链，也可能演变为连锁店，还可能演变为专门的微信群代运营公司（团司的最大优势是群运营）。由于团司一般都有自己的到社区配送、交付能力。所以经销商给团司供货，一般就是简单的到库配送。

电商平台（B2C电商）

电商平台的主要能力在线上，短期内难以建立具体到社区的竞争优势。而且电商平台开展社区团购，跟经销商关系不大，我们这里不做重点分析。

综合以上分析：社区团购给经销商带来的主要机会短期主要是给团司供货，中期主要是给连锁便利店和夫妻店供货。

挑战或者说需要经销商自身提高的是配送和分拣。配送的目的地将逐步以社区为主，甚至要经销商按照顾客订单完成分拣。另外还有响应速度的问题。必须满足次日送达社区的需求。

很多经销商担心社区团购会缩短交易链条，厂家直接接触零售商把经销商甩掉。笔者认为这个担心是多余的。零售商做社区团购，需要处理的SKU是增加了，零售商要管理的SKU越多，对供应链的依赖越大。本地化的到社区配送、分拣能力，也只有在销地才能完成。所以我们认为，社区团购必须靠经销商和零售商的紧密合作才能做好。经销商的作用是更强了，而不是弱化了。

最后补充探讨下，经销商该不该自己自营做社区团购。

单品类产品的经销商，做社区团购所需的三大能力（群零售、社区2C交付、多SKU）都较弱。建设者三个能力，对外要抢地盘，对内要重构队伍。难度极大，最终能胜出的概率不高。

如果经销商去做社区团购，意味着跟自己的客户变成了竞争关系，一定会影响到现有业务。

所以我们的建议是，经销商应该首先解决自己面向社区团购的供货能力的问题。如果非要做零售的话，建议到农村市场做，因为农村零食市场增长快、竞争不激烈，对新玩家来说，成功的概率会大一些。