京东新CHO：一个打拼十年的80后

 一 

京东CHO换人，这是什么意思？

过完 “异常艰难”的2018年，刘强东在2019年开始频频上热搜。

2月1日，刘强东发新年信，宣布京东推动“小集团，大业务”的组织转型”。

2月21日，刘强东在开年大会上提出，京东将在2019年末位淘汰10%的副总裁以上的高管。

2月25日，京东宣布2019年新增岗位需求1.5万人，其中京东物流新增1万名员工。

3月4日，京东启动高管轮岗，京东CHO &GC隆雨将卸任CHO，正式拉开组织大调整序幕。

此次组织调整，京东CHO &GC隆雨仍负责原来的集团法务，但不再分管人力与行政，根据官宣，她主动从管理后台走向业务前台，开始负责京东在东南亚等国际区域的部分工作。

根据小编身边的知情人士分析说，京东CHO换人，有这么几个意思：

1、隆雨近期工作，老板难说满意。

隆雨是刘强东在中欧EMBA2009级的同学，经刘强东邀请，隆雨自2012年加入京东担任“CHO&GC”（首席人力资源官&总法律顾问）。

隆雨之前职业背景主要是在外资公司做法务工作，从没有做过人力资源管理。

进入京东后，隆雨HR工作一直得到好评，比如帮助京东梳理文化和价值观，搭建人力资源体系，这些工作基本得到京东上下的认可。

只是，到了2018年，隆雨的“好运气”被用完了。

一方面，刘强东2018年遭遇众所周知的事件，作为集团法律总顾问，隆雨没有发挥“超出预期”的作用。

另一方面，始于去年下半年的京东组织变革，刘强东认为进展缓慢，在近期的内部会上痛斥高管们“人浮于事、拉帮结派”，作为首席人力资源，隆雨恐怕难咎其责。

2、 京东空降兵退位，老臣纷纷回归。

在京东上市之前，刘强东招募一大批CXO级别职业经理人，仅2012年一年， COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CTO王亚卿、CHO隆雨纷纷空降京东。

不过，京东空降的高管们并没有预期的那么“好用”，有的花钱大手大脚，有的理念与刘强东不和。

不到一年时间，最先离开京东是CTO王亚卿，2015年，蓝烨调离CMO职位，2016年，沈皓瑜移居美国，调离COO职位，2019年，当隆雨调离CHO职位，意味着京东第一波CXO空降兵完成“历史使命”。

最后，刘强东还是觉得本土派干部“好用”，京东目前“三驾马车”掌权者，京东零售子集团CEO徐雷2009年加入京东，京东数科CEO陈生强是2007年加入，京东物流CEO王振辉2010年加入。

马上要接任隆雨的CHO，不仅是本土派，还是京东80后管培生余睿。

3、京东进入深水区，管培生成主力。

所谓深水区，可以理解为，京东用户增量市场趋于饱和，必须回过头来向存量市场要效益，存量市场，需要京东“真刀真枪”的比拼，这是京东组织变革的大背景。

根据知情人士透露，京东上周宣布淘汰末尾淘汰10%的副总裁后，已有若干70后后副总裁主动辞职，与其被“强制淘汰”，不如“主动让位”。也许真的是是时候让位给管培生了。

刘强东经常说管培生是他最满意的部分，早期的管培生，可以越过层层领导向刘强东本人直接汇报。以五年为期，从管培生做到副总裁或总监的比比皆是。

京东管培生计划是从2007年开始，每届招收50到100人不等，进来京东先军训一个月，然后在所有业务轮岗半年，最后双向选择分配补充到全国各地各部门。

前段时间，最耀眼的管培生，被称之为京东史上最牛助理张，属于“黄埔五期”（2011），跟刘强东一起去纳斯达克敲钟的李瑞玉是“黄埔三期”（2009），刘强东的前女友庄佳是“黄埔一期”（2007年），此次升任CHO的余睿是“黄埔二期”（2008）。

京东的管培生计划，不仅是京东干部培养摇篮“黄埔军校”，也是刘强东的嫡系部队，青年近卫军。

 二 

接任京东CHO的80后，是什么背景？

余睿，一个典型的80后，2008年中国政法大学本科毕业。

余睿是2008年以管培生身份加入京东，在管培生轮岗计划结束后，余睿从物流部开始京东的打怪升级之旅。

他历任物流经理、全国大家电物流中心运营高级经理、华中区区总、华东区区总、京东集团副总裁、1号店CEO、用户卓越体验部、客户服务部负责人。

2019年3月，这位年轻人升任京东集团CHO，迎来职场新高点。

余睿是如何从一个管培生走到京东集团高管？有四个关键节点：

1、从核心业务开始，选择比努力更重要

据说，余睿在中国政法大学是搞音乐的，你很难想象，一个喜欢音乐的人，是如何在京东的仓库和物流里摸爬滚打的。

余睿在管培生生轮岗计划结束后，歪打正着，最终决定加入物流部，负责配送系统上线。

谁也没曾想过，京东物流是后来成就“京东电商帝国”的核心模块，余睿不仅是见证者，更是参与者和建设者。

2、用业绩说话，成为集团最年轻副总裁

余睿后来被调到京东华东区，负责带领一万多人的团队在打拼，京东2013年3亿多的订单中，1/4是由余睿领导的华东区团队完成。

也正是在华东区，余睿开始“管理意识的觉醒”，开始理解并践行排兵布阵，团队管理、业务规划。2014年，他被提拔为京东最年轻的副总裁。

当时的京东华东区人力资源总监的曲来国说：“京东发展的太快了！我去年来华东区的时候才6000多人，现在已经翻翻了，我明显感觉到余睿的管理跟以前不同了。以前他更多地是盯业务细节，比如人力资源方面，工资的发放，人招没招到等等。现在我跟他汇报工作，他关心的是，我这个部门的策略是不是符合集团发展方向、团队架构搭的怎么样，未来规划是什么。”

从管培生到京东副总裁，余睿只用了6年。

3、敢当做救火队员，出任集团部门负责人

2018年属于京东本命年，当年的“315”，京东遭遇作者六六的投诉，引起广泛关注。

京东管理层进行全面反思和自我批评，并马上成立京东“客户卓越体验部”，以消费者体验为唯一依据和评判标准，建立客户体验长效机制。作为救火队员，余睿出任该部门负责人。

这个新成立的“客户卓越体验部”，据称将研究C端、B端客户趋势和习惯，推动集团内部的跨部门客户体验流程优化，建立可实时监控、跟踪、评估的客户体验全流程数据化体系。

4、迎来高光时刻，升任集团首席人力官。

余睿在这次京东组织大变革时期，轮岗CHO，在知情人士看来并不意外。

知情人士说，“首先，余睿作为刘强东的嫡系第二届管培生，一直得到充分的信任，其次，余睿拥有一线丰富的业务与管理经验，在区域带过上万人的团队，还曾任职1号店CEO和总部部门负责人，资质是没问题的。”

余睿，从业务前台转向管理后台，典型的业务高管转型HR高管，能否真正胜任CHO呢，我们拭目以待。

 三 

 用10年做到CHO，余睿靠什么？

前些天，我们写过一篇文章，根据领英全球人才大数据，中国的HR群体只有0.39%的人成为首席人力资源官（CHRO）。能成为一个18万人的超大型公司的CHO，几乎人力资源从业者不可实现的神话。

余睿是如何用10年时间，走到了人力资源塔尖（CHO）的？靠的是什么，给HR那些启发？

我们简单总结了三点，供大家借鉴：

1、心力强

余睿第一个轮岗的岗位是在客服接电话，被顾客冤枉骂哭过，当然也收到过表扬信，后来还当过拣货员，也上门送过货；干过采销、也做过大客户销售，几乎一线的岗位都摸过。

半年的培训时光里，余睿学会放低自己，从最一线基础岗位做起来，那段经历虽然很苦，但对余睿后来的定岗转岗有非常大的帮助。

刘强东曾在其个人自传中这样谈论管培生，“如果家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相比较而言，我们更希望管培生是来自一般家庭或者贫困家庭的孩子，更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和只会的人。” 

2、业务硬

余睿“业务硬”主要体现，年纪轻轻，就能带领一万多人的团队在中国电商竞争最为激烈的华东区打拼。

华东是各大电子商务企业的必争之地，最大的竞争对手毫无疑问是阿里巴巴，其次是线下零售转型电商的苏宁云商。

面对竞争对手，余睿把最核心的策略重点放在了物流配送上，余睿在采访时说，当时京东物流在华东区做到313个行政区县全境无缝覆盖，“除了钓鱼岛送不到，其它地方都可以！”

在京东2013年3亿多的订单中，1/4是由余睿领导的华东区团队完成的。

正是在华东区的“硬壳”业绩，2014年，余睿成为京东最年轻的副总裁。

3、得人心

余睿在京东业务线持续得到重任，除了在管培生项目中得到刘强东的赏识，还要一个不可忽略的条件，要争取到员工的认可。

特别像京东这样劳动密集型的公司，如果没有底层员工的拥护，很难走得远。

时任京东华东区人力资源总监的曲来国评价说，余睿作为京东副总裁，非常关注到一线员工的感受。

比如过节的时候，余睿常常会去一线做支援，像是江浙的偏僻站点等基层单位，余睿都是跟员工们在一起，共同工作，完全没有总裁架子，带给员工们更多的是温暖关怀。

余睿在采访是说，“京东的员工结构正在变化，越来越多的90后进入到这个市场，他们除了基本的收入方面，他们更需要让他们觉得宽松的大环境，以及足够的关注和尊重，只有了解他们的内心需求，才能让他们更快乐地在公司工作。”

显然，能成为CHO不只是这三个条件，但仅仅是这三个条件，也是绝对大部分HR从业者无法逾越的障碍。